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A AUDÁCIA FARROUPILHA E OS MAIORES CARROS DE BOI DA HISTÓRIA USADOS PARA LEVAR OS VELEIROS NA TOMADA DE LAGUNA

Os Farroupilhas construíram os maiores carros de boi da história para levar os veleiros por terra para a tomada de Laguna

Neste artigo vamos celebrar a coragem e a audácia dos farroupilhas do Sul que, durante a Guerra dos Farrapos, em meados do século dezenove construíram os dois maiores carros de boi da história para levar pelos campos gaúchos os veleiros farroupilhas com a intenção de fazer a tomada de laguna.

Em 22 de julho de 1839 as forças da República Rio-Grandense, em uma operação brilhantemente executada, conquistaram Laguna, em Santa Catarina, proclamando a República Juliana.

A Tomada de Laguna só foi possível graças ao insano episódio da travessia por terra dos navios veleiros farrapos, o Farroupilha e o Seival.

Se você conhece a história do Brasil com certeza já ouviu falar na Guerra dos Farrapos. Portanto você sabe que aquela foi a mais renhida das conflagrações internas que definiram as fronteiras de nosso país e, certamente, conhece a coragem e o valor dos guerreiros farroupilhas que lutavam por “Liberdade, Igualdade e Humanidade”, valores que eram destacados no brasão da sua República Rio-Grandense.

O que vamos celebrar neste artigo tem a ver exatamente com a coragem, o espírito de luta, a determinação e a engenhosidade dos farroupilhas, a começar pela combatividade e pela resiliência do comandante da Marinha dos farrapos, Giuseppe Garibaldi.

Acho oportuno lembrar aqui que esse nosso Giuseppe Garibaldi vem a ser o mesmo heroico visionário que, depois de lutar pelos farroupilhas no Brasil, voltou para a Itália e lá foi liderar as lutas pela unificação italiana, o que lhe granjeou reconhecimento internacional e o merecido título de herói de dois mundos.

A guerra dos farrapos já andava em seu quarto ano e conflagrava todo o Basil Meridional. Os farroupilhas lutavam bravamente, mas o governo imperial tinha mais soldados, mais meios e recursos e vinha usando sua marinha e seu maior poder de fogo para bloquear as costas gaúchas e o porto de Rio Grande, impedindo todo o comércio e a importação e exportação de mercadorias por parte dos farroupilhas da República Rio-grandense.

Giuseppe Garibaldi, o comandante da marinha farroupilha, com toda a sua experiência de luta revolucionária na Europa e como marinheiro tarimbado, estava preocupado com o isolamento imposto pelos imperiais aos farroupilhas.

Ele estava no Brasil porque, em 1834, havia sido condenado à morte pelo rei do Piemonte, Carlo Alberto Emanuelle Vittorio Maria Clemente Saverio di Savoia-Carignano. E a razão para aquela condenação é que Garibaldi havia participado de uma Insurreição em Gênova, no reino da Sardenha. Por sorte Garibaldi conseguiu escapar e conseguiu refúgio em Marselha, de onde foi para a Tunísia e, um ano depois, saiu de lá e veio para o Rio de Janeiro.

Chegou no Brasil em 21 de novembro de 1835. Coincidentemente no mesmo ano em que teve início a Guerra dos Farrapos.

Em nosso país passou a fazer o transporte de cabotagem, levando mercadorias de um porto para outro ao longo da costa brasileira.

Em uma das viagens ao Sul soube da guerra dos farrapos e foi visitar o general Bento Gonçalves, o líder rebelde, que se encontrava preso. O entendimento entre eles foi tão bom que Garibaldi decidiu se engajar de imediato na luta dos farroupilhas.

Sua primeira atribuição foi ser corsário, um pirata oficial com autoridade para confiscar cargas e bens dos imperiais em nome da República Rio-Grandense.

Além da missão de corsário, Garibaldi recebeu a incumbência de fustigar a Marinha do império por terra e por mar e, especialmente, buscar meios de circunscrever o bloqueio ao porto de Rio Grande.

O novo corsário, de posse da Carta de Corso, começou a combater o império e, logo, aprisionou um navio e sua carga.

Mas Garibaldi percebeu que ações isoladas não seriam suficientes para compensar os prejuízos que vinham do controle que a Marinha tinha sobre o porto de Rio Grande.

O bloqueio do acesso marítimo à parte rebelde da província asfixiava a sua economia e impedia o acesso aos bens e materiais essenciais para sua sobrevivência. Era claro e evidente que os farrapos precisavam de uma saída para o mar. E precisavam para logo.

A essa altura, no delta do Rio Camaquã, no Rio Grande do Sul, na Fazenda do Brejó, que pertencia à Dona Antônia Joaquina da Silva, que vinha a ser a irmã de Bento Gonçalves, existiam alguns galpões de uma velha charqueada.

Ali o Governo Farroupilha resolveu montar um pequeno estaleiro para construir embarcações de fundo chato com a finalidade de controlar as águas internas, sobretudo a estratégica Lagoa dos Patos – um imenso corpo de água que possui mais de 10 mil quilômetros quadrados de área e se estende paralelamente ao Oceano Atlântico, tendo um comprimento de 265 quilômetros e uma largura de 60 quilômetros em seu ponto mais largo.

Sua principal característica, porém, é que suas águas são bem rasas, tendo, em média, 3 metros de profundidade. Em razão disso e da existência de muitos bancos de areia na lagoa, os navios de guerra do império não podiam se aproximar do delta sem correr o risco de encalhar.

A organização do estaleiro farroupilha foi entregue a John Griggs, o João Grandão, um irlandês que havia chegado a Porto Alegre como imediato do brigue Norte-americano Toucan, no início da Revolução Farroupilha. Empolgado pela aventura, juntou-se aos revoltosos. Homem de grande estatura, corpulento e imensamente forte, estava sempre bem-humorado e era um incorrigível otimista.

Ainda assim, apesar de todo o seu entusiasmo pela causa dos farrapos, as coisas no estaleiro não andavam bem. Seus conhecimentos limitados de carpintaria naval e as poucas ferramentas de que dispunha não permitiam fazer grande coisa.

Além disso, a madeira precisava ser encontrada em matas nem sempre próximas, e depois, precisava ser cortada e transportada muitas vezes em campo aberto. As ferragens, ainda que pudessem ser forjadas ali mesmo, no estaleiro, precisavam de forjas e foles com maior capacidade de produção.

Vendo que o trabalho não rendia, João Grandão recorreu a Garibaldi.

Garibaldi concordou que, de fato, as coisas estavam demorando demais. Para poder fazer alguma coisa significativa pela causa farroupilha ele precisava dos veleiros e precisava para ontem.

Garibaldi tinha ouvido falar sobre a existência de um mestre carpinteiro naval italiano que tinha um pequeno estaleiro em Montevideo.

Por meio do jornalista italiano Luigi Rossetti, o editor do jornal O Povo, que era o jornal oficial dos farroupilhas, conseguiu contato com seu compatriota, o mestre carpinteiro naval Luigi Carniglia. Convidado, Carniglia veio e trouxe com ele uma equipe de mestres e operários tarimbados e, tão importante quanto, trouxe suas ferramentas.

Rapidamente as coisas tomaram outro ritmo e, em cerca de dois meses, conseguiram construir dois veleiros do tipo lanchão, de fundo chato. Essas embarcações eram de porte respeitável, equipadas com dois mastros e velame completo. Na primeira semana de maio de 1839 os barcos foram lançados à água e, durante nove dias, circularam pela Lagoa dos Patos à procura de presas. Na altura de Cristóvão Pereira deram com a sumaca Mineira e com o patacho Novo Acordo. Após um único tiro, abordaram a Mineira, mas o Novo Acordo conseguiu fugir.

Em resposta a esse ataque, o governo imperial mandou para a Lagoa dos Patos, sob o comando do almirante inglês John Pascoe Grenfell, quatro navios de guerra armados até os dentes. Os farrapos agora estavam sendo acossados, mas os rebeldes logo descobriram um meio de se safar.

Seus lanchões eram mais leves, rápidos e manobráveis. E tinham um calado compatível com a pequena profundidade da Lagoa dos Patos. Além disso, os marinheiros rebeldes conheciam cada centímetro da lagoa, reconheciam a presença dos bancos de areia e sabiam onde ficava cada um dos alagados, baixios e acidentes da lagoa e da sua costa. Quando eram perseguidos pelos navios imperiais, se dirigiam a um banco de areia próximo e, de propósito, avançavam até o lanchão encalhar.

Quando encalhavam e ficavam presos na areia, o comandante gritava a plenos pulmões:

“Todos para a água, patos!”.

Dada a ordem, todos que estavam a bordo pulavam na água, inclusive Garibaldi. Usavam alavancas e cordas e iam puxando e empurrando o barco de fundo liso e chato sobre a areia até cruzarem para o outro lado.

Ao alcançarem novamente a água todos reembarcavam e, para tomar impulso, usavam as varas como alavancas e as apoiavam no leito do lago, além de abrir o velame a todo pano.

Então, rapidamente escapavam do alcance dos navios da Marinha imperial e de seus canhões, obviamente!

Os barcos imperiais, com fundo em forma de cunha, eram incapazes de repetir a façanha dos barcos farroupilhas e sem poder prosseguir sobre os bancos de areia, ficavam observando, impotentes.

Essas escaramuças náuticas dos farrapos eram divertidas, mas muito pouco eficazes em termos de resultados práticos. Foi então que Garibaldi sugeriu ao Governo Farroupilha uma ideia que parecia um tanto alucinada à primeira vista: que usassem os veleiros para atacar a cidade de Laguna, em Santa Catarina, e por lá tivessem o acesso ao mar.

O problema, obviamente, é que os veleiros farroupilhas não teriam a menor chance se tentassem atacar Laguna pelo lado do mar. A cidade tinha defesas bem postadas e uma linha baterias poderosas apontadas para o mar aberto. Isso, claro, se os veleiros conseguissem passar incólumes pela saída da Lagoa dos Patos e pelas defesas costeiras postadas pelos imperiais na costa gaúcha.

Mas o que Garibaldi tinha em mente era algo bem diferente. O que Garibaldi estava propondo é que seus veleiros atacassem Laguna por trás, pelo interior, pela retaguarda. E contando que o ataque apanhasse os soldados imperiais de surpresa.

A ideia era levar os veleiros por terra, da Lagoa dos Patos até o rio Tramandaí e lá se valer do sistema interligado de lagoas, que começa em Cidreira e se estende até Torres, e tem no rio Tramandaí sua única ligação com o mar.

Os comandantes farrapos aprovaram o plano, mas a questão é que, para levar os barcos por terra, antes era preciso colocá-los sobre rodas.

Foi aí que os farroupilhas se depararam com o grande desafio, ou mais precisamente, com o insano desafio de construir os dois maiores carros de boi já feitos pela humanidade até aquele momento em toda a história do homem.

Os carros de boi precisavam ser capazes de carregar os dois veleiros, o Lanchão Farroupilha, de 18 toneladas, e o Lanchão Seival de 12 toneladas, pelo percurso de 9 léguas, ou seja, 80 quilômetros, da Lagoa dos Patos até o Rio Tramandaí, viajando por campos de chão encharcado, embaixo de chuva e em pleno inverno sulino. E seriam necessários, no mínimo, 100 bois divididos em 50 pares para arrastar cada um dos veleiros.

Para se ter a dimensão da ousadia proposta por Garibaldi, basta saber que os bois de transporte vêm sendo domesticados há dez mil anos. Foram os povos ancestrais, os antigos povos da Mesopotâmia e do Crescente Fértil que começaram a usar bois para puxar suas cargas.

Os antigos egípcios, os gregos, os romanos, os chineses, os indianos, os povos da idade média da Europa. Todos usaram o boi como seu mais importante meio de transporte. E assim foi por centenas, milhares de anos. E, mesmo assim, a história não registrava nenhum feito comparável ao que se propunham fazer os farroupilhas.

Sua audácia em fazer os carros de boi gigantes podia ser comparada com a do gregos e seu cavalo de Troia, aquele que escondia soldados em seu interior e foi usado para enganar os troianos, ou a dos siracusanos, que usaram o gancho de Siracusa, o guindaste de Arquimedes que virava as galeras romanas que ousavam se aproximar das muralhas da cidade,  ou ainda, o seu Raio da Morte, os espelhos côncavos feitos por Arquimedes e que concentravam os feixes de luz do sol para atear fogo nos barcos romanos inimigos.

A missão de fazer os carros de boi foi entregue ao mestre carpinteiro Joaquim de Abreu. O carpinteiro era especializado em fazer carroças e tinha muita experiência em fazer carros de boi e aceitou a incumbência como um desafio.

Os carros estavam montados com pranchões e equipados com dois eixos feitos com troncos e quatro imensas rodas que tinham circunferência igual a altura de dois homens, com diâmetro de 3 metros e vinte centímetros e eram feitas de madeira de lei seguindo o modelo das rodas raiadas das carroças, com os raios fixados em volta e presos por uma cinta de ferro forjado, com uma largura de 40 centímetros.

Para embarcar os veleiros levaram as carretas até à beirada do arroio onde estavam os barcos e, então, ali, aplainaram as margens para permitir que as carretas fossem colocadas dentro da água e, já submersas, fossem posicionadas por debaixo das embarcações.

Apoiadas em longarinas, formavam um tipo de carreta gigante que foi sendo puxada ao mesmo tempo que os veleiros até que o conjunto dos carros e dos veleiros pudesse ser tirado da água.

Dois dias de trabalho intenso foram usados somente nessa tarefa de embarcar e tirar da água os veleiros.

Finalmente, quando estava tudo pronto, atrelaram as juntas de bois nos carros e, para júbilo de todos, no dia 5 de julho de 1839 iniciaram a grande marcha.

Então, ainda no período das chuvas e dos campos encharcados, os campeiros gaúchos que acorreram para ver o espetáculo puderam testemunhar uma das cenas mais espantosas que já haviam ocorrido pelas verdes campinas do Rio Grande do Sul.

O que viam parecia ter saído das páginas bíblicas: dois imensos veleiros avançando sobre o chão de terra firme como se navegassem pelos verdes campos gaúchos, sendo carregados em cima dos maiores carros de boi que já tinham existido.

Os dois portentosos veleiros que vinham cruzando as campinas lamacentas, o Farroupilha e o Seival, se destacavam no céu. Estavam equipados com mastros que balançavam de um lado para outro, apontados para o firmamento. Ambos amarrados sobre os enormes carretões que iam sendo penosamente puxados por 100 bois, formando 50 juntas de canga atreladas no varão de cada um deles

O espetáculo era indescritível. A confusão colossal e o alarido, ensurdecedor.

A chuva inclemente e o solo ensopado obrigavam todos a esforços inauditos. Mais de uma centena de homens corriam de um lado para outro, espicaçavam os bois, se esfalfavam para colocar pranchas sob as rodas para que não afundassem no lodaçal e gesticulavam gritando, xingando e praguejando a plenos pulmões.

O trajeto de 9 léguas, os 80 quilômetros, desde as nascentes do Rio Capivari até a barra do Rio Tramandaí, foram feitos em seis dias, de 05 a 11 de julho de 1839.

Ao chegarem ao destino ainda restava descerem os veleiros na Lagoa Tomás José, com o que culminariam seis dias de esforços terríveis.

Todos sabiam da importância daquele feito sobre-humano e todos sentiam a alegria do êxito alcançado.

Mas também sabiam que aquele era apenas um passo. A luta continuaria e o destino ainda lhes iria reservar muitas provações.

Só não sabiam que a mais cruel delas nem sequer esperaria os veleiros estarem totalmente prontos para navegar em combate. Inesperadamente um violento temporal se abateu sobre eles.

Apanhado de lado por um vento fortíssimo, o veleiro maior, o Farroupilha, foi à pique, emborcando e levando consigo a maior parte da tripulação, inclusive diversos marinheiros italianos que tinham vindo ao Brasil acompanhando Garibaldi.

Felizmente um dos sobreviventes foi precisamente o comandante do Farroupilha, Giuseppe Garibaldi. Talvez por seu aguçado instinto de sobrevivência, ou, talvez, porque a providência divina ainda lhe reservasse muitas tarefas e missões a cumprir e um grandioso destino que o faria uma das grandes figuras do mundo do século XIX.

Concluíndo, como sabemos pela história, os farrapos conseguiram êxito nesta missão de conquista de Laguna. Foi nesta aventura que Garibaldi encontrou Anita Garibaldi, a companheira que com ele conquistou um lugar na história como heroína de dois mundos.

Mas Garibaldi e os farrapos, apesar de todo o talento e coragem, não tinham como impedir a supremacia do governo imperial, que fez valer sua superioridade bélica e retomou a cidade de Laguna. Garibaldi e os farroupilhas ainda continuaram sua luta em Santa Catarina, com a extraordinária passagem por Lages.

Por fim, com a chegada ao governo da então Província de São Pedro do Rio Grande do Sul de um dos mais brilhantes e carismáticos líderes da história do Brasil, o Barão de Caxias, aquele mesmo que mais tarde recebeu o título de Duque de Caxias e ficou conhecido como “O Pacificador”, os farroupilhas foram vendo atendidas muitas de suas reinvindicações e vendo esvair-se sua capacidade de combate. Finalmente acabaram assinando o Tratado de Poncho Verde, em 1845, um acordo que pôs fim ao conflito e concedeu termos surpreendentes aos farroupilhas.   

O fato é que celebrar a construção dos maiores carros de boi da história e o êxito da travessia dos veleiros farrapos para a tomada de Laguna significa reconhecer a engenhosidade, a determinação e a resiliência dos farroupilhas na defesa do rincão gaúcho, honrando a melhor tradição do imortal Sepé Tiarajú, chefe e guerreiro indígena dos Sete Povos das Missões, reverenciado por muitos como São Sepé, que avisou a todos que esta terra tem dono.

PARTE 5 – CONSULTORIA E GERÊNCIA HOSPITALAR – A SAGA DO PADRE CHERUBIN (O CRIADOR DAS FACULDADES DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL)

Consultoria e Gerência Hospitalar

O Pe. Niversindo Cherubin tinha 29 anos, em 1961, quando assumiu a direção geral do Hospital São Camilo de São Paulo. O jovem padre ficou um tanto assustado com a responsabilidade. Ainda mais quando descobriu que, dos 78 leitos, só havia três com doentes internados. Ficou mais sossegado ao saber que a escassez de doentes tinha solução. Ainda no mesmo dia da posse chamou os médicos para conversar. Ouviu suas queixas e garantiu que a coisa mudaria. E, de fato, mudaram. Daquele dia em diante, e pelos 30 anos que se seguiram, não teve mais problemas dessa natureza.

Uma coisa, porém, o Pe. Cherubin compreendeu logo: Hospital não é lugar para amadorismo e improviso. Então, reconhecendo que de gestão de hospital não entendia nada, mas que tinha a seu cargo um hospital que agora, mercê de Deus e dos médicos que traziam pacientes, vivia lotado, foi preparar-se. Frequentou todo tipo de curso sobre hospital. Fez curso de lavanderia, de assepsia e limpeza, de esterilização, de arquivo médico, de estatística, de contabilidade hospitalar, ente outros. Alguns desses cursos foram ministrados pelo Instituto que adotaria, no futuro, o nome de IPH. De todos os que frequentou, o curso do IPH que mais o impressionou foi o de lavanderia hospitalar. Ficou espantado. Ele nunca imaginara o tamanho da montanha de lençóis, fronhas, toalhas, jalecos, aventais, camisolas, campos cirúrgicos, panos e coisas que tais que era preciso lavar todos os dias. Aí, quando comparou as técnicas ensinadas no curso com aquelas que seu hospital praticava, se sentiu pré-histórico. Foi quando se aproximou do criador do IPH, o arquiteto Jarbas Karman, e pediu ajuda para modernizar sua lavanderia. E depois outras áreas do hospital.  

Em 1967 o Pe.Cherubin foi fazer uma pós-graduação de Administração Hospitalar na Faculdade de Saúde Pública, em São Paulo. Esse curso permitiu a ele ampliar sua visão do papel do hospital na saúde da sociedade e, por outro lado, compreender que os cursos de pós-graduação não eram o caminho para a formação da quantidade, e do tipo de profissionais, que os hospitais precisavam. Em seu entendimento, a saída seria criar cursos em nível de graduação.

Para viabilizar a criação de uma Faculdade de Administração Hospitalar foi conversar com seu amigo, o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman, o fundador do Instituto Nacional de Pesquisas e de Desenvolvimento Hospitalares (INPDH) que, no futuro, mudaria para a sigla IPH.

O Instituto continuava dando diversos cursos hospitalares. Alguns, por convite do Pe. Cherubin, ministrados no próprio São Camilo. O Pe. Cherubin, vez ou outra, os assistia. Descobriu que eram uma fonte de recrutamento imbatível.

Ambos, o padre e o arquiteto, visionários, empreendedores e idealistas, em um Brasil que se abria para o mundo, decidiram somar forças. Formaram uma parceria que, embora improvável, teve profundo e duradouro impacto no setor hospitalar brasileiro.

O Arquiteto e Engenheiro Jarbas Bela Karman nasceu em Campanha, MG, em 13 de abril de 1917 e faleceu, aos 91 anos, em São Paulo, em 2 de junho de 2008. Foi engenheiro civil pela Poli (USP), em 1941, e arquiteto pela Poli (USP), em 1947. Titulou-se mestre em arquitetura hospitalar pela Universidade de Yale, nos EUA, em 1952, e participou do curso sobre infecção hospitalar do Prof. Carl Walter, em Kitchener, em Ontário, Canadá, em 1952.

Para dar a dimensão do papel de Jarbas Karman no setor hospitalar paulista basta dizer que ele foi o arquiteto técnico do Hospital Albert Einstein. Em 1953, como contou a esse articulista, Karman foi procurado pelo Dr. Manoel Tabacow Hidal, médico que liderou a criação do Hospital Albert Einstein e cujo consultório ficava no mesmo edifício de seu escritório, na Rua Xavier de Toledo, 210, no centro de São Paulo. O Dr Hidal perguntou ao Karman, já atuante no setor hospitalar paulista, se achava viável um novo hospital na cidade, a ser criado pela comunidade israelita de São Paulo. Karman teria respondido que sim, especialmente se fosse um hospital de padrão internacional. Deste primeiro contato nasceram diversos estudos, inclusive a avaliação de um terreno que estava sendo oferecido por uma pessoa da comunidade judaica. O arquiteto Jarbas Karman foi avaliar o terreno, próximo ao aeroporto de Congonhas, grande e magnificamente localizado. Mas que ele, após examinar as características do solo, opinou pela recusa. O terreno tinha grande quantidade de madeira soterrada e estava profundamente contaminado com cupins, cuja erradicação seria cara e problemática, podendo vir a infectar o hospital.

Foi em 1955 que o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman criou o Instituto Nacional de Pesquisas e de Desenvolvimento Hospitalares (INPDH/IPH), tornando-se pioneiro na formação de profissionais ligados à área da saúde. Seu 1º Curso de Técnica Asséptica e de Esterilização foi ministrado no Instituto de Engenharia de São Paulo em 1955. Ainda naquele ano iniciou a publicação da revista “Hospital de Hoje”, publicada até 1969. Em 1973, então, no período que o Pe. Cherubin ocupava a Coordenação da Assistência Médico Hospitalar do Ministério da Saúde, associou-se a ele para implantar a primeira faculdade de Administração Hospitalar da América Latina, em nível de graduação. Esta sociedade durou 12 anos, com grande sucesso. Como vimos anteriormente, o Pe. Cherubin retirou-se da sociedade do IPH em 1986, com imensa tristeza, quando os camilianos, à sua revelia, decidiram ter uma Faculdade própria de Administração Hospitalar. Aconteceu que dois colegas camilianos, que ele colocara como professores no curso de administração hospitalar do IPH, mas que tinham visão política diferente da linha conservadora esposada por ele, se valeram do prestígio adquirido pelo curso do IPH e pelas instituições camilianas e, ainda mais, do terreno da Clínica Infantil do Ipiranga e dos recursos financeiros obtidos pela Sociedade Beneficente São Camilo, frutos do trabalho do Pe. Cherubin, e fundaram o Centro Universitário São Camilo. Este novo cenário tornava inviável criar no Brasil um Centro de Administração da Saúde, nos moldes do Krankenhaus, de Düseldorf, na Alemanha e que era o sonho do Pe. Cherubin.

De sua parte, o Pe. Cherubin, como religioso obsequioso, curvou-se às decisões da Província e viabilizou as condições institucionais para criar o Centro Universitário São Camilo. Também coube a ele, como ecônomo da Província, fornecer os recursos para o investimento inicial e, como superintendente da Sociedade Beneficente São Camilo, dar acesso ao valioso terreno de 40.000 m2 da Clínica Infantil do Ipiranga que, pela escritura de agregação, estava em sua alçada.

Por justiça, é preciso lembrar, 35 anos depois seu gesto de grandeza foi reconhecido. No dia 23 de setembro de 2010, o Pe. Cherubin recebeu o título de Doutor Honoris Causa do Centro Universitário São Camilo, das mãos do Pe. Leoncir Pessini, Provincial e Presidente das Entidades Camilianas do Brasil e do Pe. Christian de Paul de Barchifontaine, Reitor do Centro Universitário São Camilo.

O importante, para o Pe. Cherubin, foi constatar em vida que o seu legado permanece. Em suas memórias fez questão de registrar que em 2010 já existiam 37 faculdades de Administração Hospitalar espalhadas por todo o país, sendo 14 só em São Paulo. Mas ele lamentava que a maioria só oferecesse a Administração Hospitalar como opção nos últimos dois anos. A seu ver, era uma formação insuficiente. E ele tinha base para afirmar isso.

A CONSULTORIA DE GERÊNCIA HOSPITALAR

Em meados da década de 1980, vinha crescendo o número de instituições filantrópicas que entravam em contato com a Sociedade Beneficente São Camilo buscando orientação sobre gestão e contabilidade. Depois de considerar todos os lados da questão, na Assembleia Geral de julho de 1985 a Sociedade Beneficente São Camilo criou um novo Departamento denominado Gerência Hospitalar. Era um serviço de consultoria e terceirização. Seu escopo de atividades incluía efetuar diagnóstico da situação do hospital e de suas unidades administrativas, revisar e corrigir procedimentos administrativos, implantação de um plano contábil, criar um sistema de prestação de contas, organizar a tesouraria, estruturar o setor de pessoal e de materiais, e outros. Podia, ou não, incluir a gestão operacional da instituição ou estabelecimento.

Focando sua atividade inicial na região Sul, em 1988, quando foi criada a primeira filial em Novo Hamburgo, a Consultoria já tinha quatorze hospitais clientes na região, sendo oito no Rio Grande do Sul, quatro em Santa Catarina e dois no Paraná. Coube a essa unidade, em junho em 1990, assessorar a Universidade do Rio dos Sinos, Unisinos, em São Leopoldo, na grande Porto Alegre, na instalação da primeira Faculdade de Administração Hospitalar do Rio Grande do Sul.

ASSOCIAÇÃO DA OBRAS SOCIAIS DA IRMÃ DULCE

Em janeiro de 1990 foi inaugurada a filial da Gerência Hospitalar em Salvador, na Bahia. Em primeiro de maio de 1990 a unidade de Salvador assumiu a administração da Associação da Obras Sociais da irmã Dulce, canonizada em 13 de outubro de 2019, pelo Papa Francisco, tornando-se a primeira mulher brasileira a ser reconhecida como santa pela Igreja Católica, com o título de Santa Dulce dos Pobres.  

Suas obras sociais formavam um verdadeiro conglomerado. Envolviam o Hospital Santo Antônio, o Centro Geriátrico, o Centro para Excepcionais e a Colônia Simões Filho, para 350 crianças abandonadas. No início a irmã Dulce mostrou-se pouco à vontade com a contratação de uma consultoria de terceiros para a obra que ela sempre levara à frente sozinha, mas os empresários que a apoiavam financeiramente perceberam que a irmã, com o avanço da idade, já não conseguia controlar um complexo daquele porte com métodos precários e impuseram essa condição. No período em que a Gerência Hospitalar prestou seus serviços de consultoria o Pe. Cherubin ia à cidade todos os meses para fazer a prestação de contas. E sempre reservava um tempo adicional para passar informações e esclarecer quaisquer dúvidas que a irmã Dulce suscitasse. Após alguns meses ela via, maravilhada, como as boas práticas de gestão estavam transformando sua obra. Passou a aguardar a visita mensal do Pe. Cherubin com grande alegria e fazia questão de manifestar a ele, e aos patronos de sua obra, que estava muito feliz com o trabalho de consultoria que estava sendo realizado e, que, agora, graça a ele podia dormir tranquila.

O GOVERNO É A PEDRA NO MEIO DE CAMINHO

Como tudo o que o Pe. Cherubin se propunha a fazer, e em que se empenhava com paixão e competência, a consultoria de Gerência Hospitalar cresceu rapidamente. Mas, também é verdade que ele percebeu que, em meados da década de 1980, a maioria dos hospitais brasileiros começava a enfrentar sua crise de meia idade.

O conceito que temos hoje do estabelecimento hospitalar moderno, designação que compreende uma estruturação sistematizada, desde a formação do especialista, o planejamento das edificações e instalações, a seleção do equipamento, as normas da organização e de funcionamento, o regime econômico-financeiro, tudo isto se consolidou no Brasil a partir de meados do anos 40 do século passado. E surgiram novos hospitais por todo o país. Ordens religiosas, irmandades, governos municipais, médicos empreendedores criavam novos estabelecimentos, a maioria sem condições mínimas de sustentabilidade.

Nos anos 80, um grande número destes hospitais estava à beira da falência. Administrativamente eram uma tragédia. Os hospitais não tinham controle financeiro, não tinham controle de estoque e não sabiam faturar. Para os consultores era relativamente fácil resolver seus problemas. A implantação de controles mínimos permitia arrumar as contas do hospital em 90 ou 120 dias. O efeito foi explosivo. Os gestores comentavam: “a consultoria do São Camilo chegou lá e resolveu em 90 dias”. Então os hospitais começaram a formar fila na porta do Pe. Cherubin.

O problema, na outra ponta, era formar e qualificar administradores hospitalares para atender a estes hospitais.

A consultoria de Gerência Hospitalar passou a selecionar candidatos nos estabelecimentos que administrava pelo país e os selecionados recebiam bolsas de estudo integrais, em São Paulo. As bolsas incluíam a faculdade, alimentação, residência (os alunos no Hospital São Camilo da Pompéia, e as alunas, no Hospital São Camilo de Santana), e uma ajuda de custo para transporte e aquisição de material didático durante os quatro anos do curso. Logicamente, no fim do curso, havia a promessa implícita de um emprego em nível gerencial. Nos dez anos que durou o programa foram formados cerca de 250 administradores hospitalares bolsistas.

Em 1996 a consultoria de Gerência Hospitalar já estava administrando 80 hospitais, com um total de 7.981 leitos. 30 desses hospitais pertenciam aos camilianos e os demais eram geridos sob contrato. Esses números faziam da unidade de Gerência Hospitalar São Camilo uma das maiores administradoras de hospitais do mundo.

O problema é que apareceu o governo no meio do caminho. A extinção do INAMPS, o Instituto Nacional de Assistência Médica e sua substituição pelo SUS, Sistema Único de Saúde, mudou para pior a sistemática da remuneração dos hospitais. O governo, vendo que instituições como a São Camilo e as Santas Casas assumiam grande parte do atendimento do SUS, achou que elas, talvez por sua origem religiosa, recebessem dinheiro do Espírito Santo, tirassem dinheiro do poço ou escondessem dinheiro no colchão. Mudou as regras e simplesmente estrangulou o pagamento dos serviços prestados ao SUS. Com as receitas engessadas e os custos da medicina aumentando acima da inflação, a qualidade da assistência começou a sofrer e o sistema ficou comprometido. Diante dos riscos de insolvência e com o governo indiferente à realidade dos hospitais, os camilianos decidiram encerrar o departamento de Gerência Hospitalar e conservar apenas os hospitais próprios, que seriam administrados diretamente pela Sociedade Beneficente São Camilo, dirigida pelo Pe. Cherubin, retirando-se dos que administrava sob contrato.

Hoje, consolidados, os hospitais camilianos fazem parte do legado do Pe. Cherubin e continuam a seguir o carisma da Ordem de São Camilo de Lellis cuidando dos enfermos. Seus hospitais estão presentes em todo o país, sendo 14 estabelecimentos na região sul.

Os hospitais do Paraná são o Centro Hospitalar São Camilo e o Centro Hospitalar São Camilo Uvaranas – Ponta Grossa; Clínica Médica São Camilo e Hospital Regional de Caridade Nossa Senhora Aparecida – União da Vitória; Hospital e Maternidade Ribeirão do Pinhal – Ribeirão do Pinhal;

Os hospitais de Santa Catarina são o Hospital São Braz – Porto União; o Hospital São Camilo Imbituba – Imbituba; Hospital São Francisco – Concórdia; o Hospital Regional Helmuth Nass – Biguaçu; Hospital São Bernardo, – Quilombo; Hospital São Camilo Ipumirim – Ipumirim; Hospital São Pedro – Itá e o Hospital São Roque, em Seara.

Por fim, no Rio Grande do Sul, o Hospital Beneficente Santa Terezinha, em Encantado.

Mas a saga do Doutor Padre Niversindo Antonio Cherubin ainda vai continuar por mais capítulos, porque é preciso contar suas iniciativas na promoção das boas práticas na gestão hospitalar, sua missão para organizar a Província Camiliana Norte-americana, relatar sua consultoria técnica para as entidades camilianas da África e da Ásia, suas missões para os Papas Paulo VI e João Paulo II e outras histórias de longe e de perto, como a homenagem que recebeu da Assembleia Legislativa de Santa Catarina pelo seu trabalho na promoção de saúde na região coirmã do Alto Uruguai Catarinense.

Quem quer emprego?

País rico é país com emprego
País rico é país com emprego

  • Como anda sua empregabilidade?

Empregos estão escassos como era escassa a água do Cantareira antes das chuvas do verão.

A Pnad Contínua mostrou que a população ocupada no Brasil registrou queda de 1,3% no trimestre até fevereiro sobre igual período de 2015, ou 1,172 milhão de pessoas a mais sem trabalho, o maior nível da pesquisa. O número de desempregados no trimestre móvel até fevereiro de 2016 atingiu o recorde de 10,371 milhões de pessoas, aumento de 13,8% sobre o trimestre até novembro. Na comparação com os três meses até fevereiro de 2015, houve salto de 40,1 por cento, ou quase 3 milhões de pessoas a mais procurando trabalho. É uma bomba relógio com tique-taque acelerado: o maior crescimento de desemprego já registrado na série histórica da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad Contínua), iniciada em 2012.

  • Mas, ainda assim, você quer um emprego, não é mesmo?

O primeiro conselho: persevere. O segundo: prepare-se. O terceiro: tome a iniciativa. O quarto: saia do lugar comum. Inove. O quinto: tenha uma atitude otimista e positiva.

Ainda que os empregos andem sumidos, o Brasil tinha 92,3 milhões de pessoas ocupadas no final de 2015. Traduzindo: a economia ainda tem muito emprego e pode ter um esperando por você. Mas, em tempos de recessão furiosa, conseguir um emprego é como uma corrida de obstáculos: você deve preparar-se para enfrentar mais competição e ter mais paciência. Perseverar deve ser, portanto, a primeira regra de quem que garimpar um emprego.

  • Só não deixe de preparar-se…

Não subestime a importância da preparação. Entrevistei milhares de candidatos em minha carreira e asseguro ser possível ver em segundos quem se preparou e quem vem para a entrevista sem um plano e sem noção.

É importante lembrar que o emprego é uma manifestação da atividade econômica. Buscar um emprego é uma atividade de venda do produto “você”. A qualidade de seu desempenho é fundamental para que o seu potencial empregador decida apostar em você. Lembre-se que estamos despencando em uma recessão de profundidade abissal, em um mergulho nunca antes visto neste país, e que ainda não chegou ao fundo do poço. Então seu possível empregador também sofre a angústia de conjeturar sobre o tamanho do buraco e sobre o desfecho da crise, algo que ninguém sabe qual será e nem quando vai chegar.

Depois, mesmo quando o país voltar ao normal, a economia vai ressurgir à meia-luz, bruxuleante: o país não vem investindo e nem está se preparando para uma retomada. Veja o que acontece nos Estados Unidos: depois de ter amargado 18 meses de recessão, entre dezembro de 2007 e junho de 2009, o país votou a crescer, mas mesmo agora, após sete anos, os salários não chegaram ao mesmo patamar de antes. Se isto acontece lá, imagine o que nos espera cá…

De toda forma, vamos ser otimistas: se você souber lidar com os efeitos da crise, além de perseverar, suas chances de empregabilidade crescem de maneira exponencial. Vamos dar uma olhada em algumas coisas que você pode fazer para melhorar suas chances de achar aquele emprego feito para você, ou encontrar algum que tenha escapado do cutelo da crise.

  • Entendendo o Contexto

Sabe aquela brincadeira das cadeiras em que, a cada volta, se tira uma cadeira e alguém fica de fora?

A crise é uma situação assim. Para sobreviver ou encontrar uma cadeira vaga é preciso ser mais ágil do que alguém outro e pensar na frente.

No mundo moderno os empregos existem quando a roda da economia gira para atender as demandas de produtos e serviços da sociedade. Uma economia que anda de marcha a ré é uma economia que reduz a produção e reduz as atividades. Resultado: funciona com menos gente operando máquinas, com menos gente prestando serviços, com menos gente ocupada. Analogamente ao que acontece com a queda da temperatura da atmosfera, que quando cai o ponto de orvalho as nuvens expelem a água que não conseguem mais reter, a economia mais fria expele os empregos ociosos e desemprega.

  • As estratégias para conseguir um emprego

De início, uma distinção a ser feita antes de sair à cata deste espécime raro é que existem duas classes de empregos: os das grandes organizações e os das pequenas empresas.

Minha sugestão é que você escolha antecipadamente qual o tipo de empresa você vai prospectar. A estratégia para cada grupo é diferente e, portanto, exige um preparo diferente. Também o tempo para conseguir um empregos nos dois grupos é diferente: as posições nas grandes empresas costumam exigir um ciclo bem mais longo até a contratação. Assim se o tempo é um fator, o melhor é focar em empresas médias e pequenas.

Os empregos oferecidos pela grandes organizações são os mais fáceis de encontrar, quando os há, claro. Na maioria delas é possível encontrar as vagas publicada no site corporativo. Se você prefere um emprego em uma destas, faça uma lista daquelas que são suas preferidas e relacione as que você acredita oferecerem mais chances. E fique de olho. Estabeleça uma curva ABC para sua monitoração. Dado que as chances são maiores em exportadoras e naquelas que tem produtos que substituam importados, este seria o grupo das empresas “A”, que seriam acompanhadas diariamente. Esta escolha se justifica na medida em que as exportadoras, agora favorecidas pelo dólar mais alto, tendem a ampliar suas exportações. Algo semelhante acontece com as fabricantes de produtos que substituem importados. Estas empresas ficam mais competitivas frente aos importados de custo mais alto, de maneira que ambos os grupos tendem a criar empregos mesmo na atual conjuntura.

Outra providência é estudar bem estas empresas que estão no seu foco. Evite a tentação de espalhar currículos à granel. Currículos genéricos costumam tomar seu tempo e desperdiçar seus esforços com baixo retorno. Em tempos de muito emprego, a estratégia de enviar currículos para todo mundo costuma ser eficaz para conseguir boas entrevistas. Em tempos bicudos, no entanto, é preferível uma estratégia de verticalização de seus esforços. É melhor centrar seus esforços em um grupo pequeno de empresas e estudá-las em maior profundidade para redigir e encaminhar currículos bem centrados no que possa interessar para aquela empresa especificamente. Carnegie, o magnata do aço nos Estados Unidos recomendaria: “a melhor estratégia deixou de ser não por todos os ovos num só cesto; no atual momento, é melhor por todos os ovos num só cesto…e vigiar o cesto!

Assim, recapitulando, depois de identificar a posição que lhe interessa, e para a qual você se sente preparado, o próximo passo é ficar de olho no site corporativo da empresa ou onde o RH da empresa costuma divulgar as oportunidades que surgem. Também vale manter contato com o RH da empresa para saber onde são divulgadas suas vagas. Fique atento, já que, nas grande corporações sempre aparecem oportunidades isoladas. Pessoas que saem, que se aposentam, que mudam de cargo ou posição. Embora o número de vagas possa ser limitado, elas existem. É verdade que, por serem mais visíveis, são mais disputadas do que as das pequenas empresas, mas, felizmente, conseguir a vaga não é loteria, é competência. Portanto, prepare-se.

  • Os empregos nas pequenas empresas

As pequenas e médias empresas são as maiores empregadoras no país. É verdade que um grande número delas está passado por dificuldades e milhares estão fechando as portas. Mais de cem mil lojas fecharam no Brasil ano passado. Mas a vida continua. Novos negócios nascem pelo efeito da “destruição criativa” de Schumpeter. Então, se você está buscando seu primeiro emprego, tem um currículo modesto ou pressa, vale a pena buscar um emprego em uma empresa .

Existentes em muito maior número, os empregos nas pequenas empresas tendem a ser menos atraentes à primeira vista, já que tendem a pagar menos, mas, na hora presente, podem ser uma tábua de salvação. Em compensação, são mais fáceis de obter e menos exigentes em seus requisitos iniciais.

  • Prepare-se para as oportunidades

Sêneca dizia que “sorte é o que acontece quando a preparação encontra a oportunidade”.

No tempo das vacas gordas, como aqueles em que o Brasil viveu até recentemente, haviam empregos em penca. Bastava um nível razoável de preparação para encontrar um lugar na engrenagem da economia. Como havia muita oferta de empregos, as empresas baixavam o nível das exigências.

As empresas empregam pessoas porque dependem delas para realizar sua missão corporativa, produzindo e colocando no mercado seus produtos e serviços.

Em uma empresa existem as atividades fim, que são as diretamente ligadas ao negócio da empresa, e as atividades meio, que são as atividades auxiliares. Em um hospital, por exemplo, uma enfermeira que atende os pacientes exerce uma atividade fim, enquanto o chefe do departamento de pessoal exerce uma atividade meio.

Cada emprego é como uma engrenagem que atua no mecanismo da empresa. Assim, cada emprego tem um “job description”, que vem a ser uma lista das tarefas e deveres, do objetivo da atividade, das responsabilidades e das condições gerais do trabalho. Do ponto de vista da operação da empresa, cada pessoa empregada tem um custo na forma do salário, encargos, benefícios sociais e, ainda, custos indiretos, como o impacto sobre o custo da luz, do consumo de água, do ar condicionado e outros.

Em princípio, a contrapartida destes custos é o quanto cada empregado contribui com sua atividade para se pagar. Mas a equação é muito mais complexa. Uma empresa sempre vai levar em conta, também, o potencial combinado das competências do empregado. Um técnico que saiba escrever um e-mail vale mais do que um que não saiba. Portanto, esqueça o superado conceito da “mais valia” marxista. Na versão original, a “mais valia” seria o valor do trabalho a mais que o operário realizava após se pagar e que formaria o “lucro do patrão”. A coisa já não era tão simples nos tempos de Marx, embora pusesse fazer algum sentido nas velhas linhas de montagem, mas hoje é uma bobagem completa. Basta perguntar qual a “mais valia” de um robô?

De modo que o que importa saber é que, hoje, qualquer empresa contabilmente organizada sabe quais são os empregados mais valiosos, e qual o “valor” da contribuição de cada um, tanto para a formação da receita como em relação a seu potencial. Isto significa que a tarefa de escolher quem deve ficar e quem deve sair, por ocasião de um corte, é uma equação processada pelo computador com base em um perfil pessoal de idade, escolaridade, desempenho e competências, associada a avaliações, ao histórico, etc. Os critérios de cada empresa costumam ser guardados a sete chaves para evitar questionamentos, mas uma empresa de primeira linha não dispensa ou demite de forma linear, salvo em caso de absoluta necessidade. Recrutar gente boa é difícil e treinar custa caro.

É verdade, em uma situação de crise como a que atravessamos, um grande número de empresas entra em um processo de hibernação, como os ursos. Reduz seu metabolismo e sua atividade ao mínimo para sobreviver durante o “inverno”, mas, ainda assim, procura conservar seus talentos da melhor maneira possível para quando a primavera voltar.

  • Mas o que isto tem a ver com a busca de um emprego?

Criar emprego é sempre uma aposta de uma empresa visando gerar valor e obter lucro. Afinal, ao contratar alguém a empresa assume um risco calculado: se compromete com uma despesa na expectativa de obter uma receita maior do que os custos e, na sequencia, obter um lucro. Sem ter uma possibilidade concreta de fazer girar esta ciclo completo, ninguém contrata.

Quando a empresa vem obtendo resultados positivos e tem um fluxo de negócios estável e constante tende a ser menos exigente. Mas em épocas de crise, as empresas se dispõe a arriscar menos. Assim, a precaução que as empresas tem em relação ao perfil dos empregados que dispensam aparecem em dobro como cuidado nas eventuais contratações em tempos conturbados. O que não quer dizer que cessem de contratar: cortar empregos produtivos é uma coisa. Abrir mão do futuro da empresa é outra.

Se você deseja encontrar uma vaga em período de crise, deve posicionar-se como alguém que pode contribuir para fazer o futuro de uma empresa, e não apenas para produzir em períodos normais.

As empresas bem posicionadas e organizadas tendem a reduzir suas atividades produtivas para compatibilizar suas operações com a demanda, mas não abandonam seus mercados. As melhores vêm as crises como oportunidades. Enquanto os concorrentes se retraem, as mais inteligentes se lançam para ocupar espaços. Agora mesmo vemos o exemplo da Ultrafarma, que não só lançou sua nova linha de complementos e vitaminas como está anunciando maciçamente, com um custo do espaço publicitário negociado a valores irrisórios dado o momento da economia.

Buscar um emprego em época de crise significa que a estratégia deve ser abordada como uma oportunidade de contribuir com uma empresa e fazer bem feita a sua parte. Independentemente de sua posição, você deve ser um membro da equipe e ajudar a empresa a ser melhor e a encontrar novos caminhos. Ser mais do mesmo não ajuda na medida em que “o mesmo” já deixou de ser o mesmo…

  • Dez coisas que você deve fazer para melhorar sua empregabilidade:

1 – Capriche no Currículo

Seu currículo é a peça mais importante para começar a busca de um emprego. Por isso deve receber a máxima atenção. Deve ser impecável, tanto em conteúdo como em sua apresentação. Muitos recrutadores simplesmente aceitam ou eliminam currículos baseados em sua apresentação.

Outra coisa, prepare seu currículo sob medida para o cargo e a empresa que você tem em vista.

Se você tem um currículo apenas passável, procure enriquecer seu currículo adquirindo habilidades que podem fazê-lo diferente e especial. Independentemente de seu nível de escolaridade e experiência, a competição pelas vagas existentes faz qualquer oportunidade anunciada ser um imã que atrai centenas e até milhares de currículos. Portanto a seleção muitas vezes se dá em volta de detalhes. No curto prazo é difícil agregar cursos de graduação ou pós graduação, mas sempre é possível ganhar conhecimento de línguas, usar planilhas ou dominar as mídias sociais. E tudo isto pode ser feito pela internet a custo zero. Mas atenção: escolha apenas uma ou duas destas disciplinas e procure aprofundar-se. Ficar na superficialidade de muitos temas acaba não ajudando muito.

2 – Prepare-se para a entrevista.

Redija uma apresentação pessoal objetiva, com um histórico de sua vida, sua escolaridade, suas conquistas e realizações. Decore e repita a lista até que ela se impregne em seu inconsciente. Este relato poderá ser sua tábua de salvação em entrevistas mais complexas.

3 – Simule a entrevista e treine seu papel

Treine entrevistas fazendo uma simulação ou teatro com uma pessoa de seu relacionamento. A simulação ajuda sua mente a acostumar-se com o “papel” que você vai desempenhar frente ao seu entrevistador. A propósito, seu entrevistador também estará desempenhando um “papel”.

4 – Tenha as respostas na ponta da língua

Estude respostas para as perguntas mais prováveis. Por exemplo:

  1. Descreva quem é você
  2. Porque devemos empregar você?
  3. Quais são seus pontos fortes?
  4. Quais são suas fraquezas?
  5. Você é responsável?
  6. Porque você quer trabalhar para nossa empresa?
  7. Porque você saiu de seu ultimo emprego?
  8. Porque existe este intervalo entre a saída do emprego “x” e a entrada no emprego “y”?
  9. Você concorda em viajar?
  10. Você teria disposição para mudar de cidade?
  11. Fale sobre sua formação escolar
  12. Como você soube desta vaga?
  13. O que o motiva?
  14. O que você espera para o futuro?
  15. O que você espera conseguir nos primeiros 30/60/90 dias no emprego?
  16. Você aceita trabalhar em fins de semana e feriados?
  17. Você é um líder ou seguidor?
  18. Qual o último livro que você leu?
  19. Quais são seus hobbies?
  20. Qual seu site favorito?

5 – O Networking não é tudo, mas é 100%

Organize o seu “networking”. Liste seus familiares, amigos e pessoas de seu relacionamento que possam saber de oportunidades. Faça um contato via mídia social, e-mail ou telefone falando de sua busca por uma posição.

6 – As mídias sociais são sua janela para o mundo

Crie sua página em mídias sociais. Use o LinkedIn, que é uma ferramenta poderosa para gerar bons contatos. Mas seja criterioso sobre o conteúdo. Escolha uma foto que seja atraente. É bem provável que seu potencial empregador dê uma passada por elas. E lembre-se que tudo o que você faz online deixa rastro.

7 – Circule

Frequente eventos, especialmente feiras, mas também reuniões sociais e outras em que você possa encontrar pessoas. Não esqueça de levar seus cartões de visitas. Faça cartões com seu nome em tipos de bom tamanho e com o telefone bem visível, de modo que possam ser lidos sem óculos. Se eles puderem indicar seus interesses ou afiliações, melhor.

8 – Dê uma chance para a sorte: cadastre-se nas agências de emprego

Faça seu cadastro em agências de emprego. Cadastre-se nos sites e em bancos de empregos. Se você busca posições de gerência ou diretoria, contate Headhunters. Selecione bem, mas não vá a mais de quatro ou cinco, para evitar que sua ficha seja enviada por mais de um deles para cada empregador.

9 – Faça seu dever de casa

Sempre que tiver uma entrevista agendada procure saber tudo sobre a empresa e seus concorrentes. (Se a entrevista for marcada por uma agência ou headhunter e este não quiser dizer qual a empresa, tente saber ao menos qual seu campo de atividades.)

10 – Cause boa impressão

Você já deve ter ouvido dizer que não dá para recriar uma primeira boa impressão. Compareça para a entrevista na hora combinada, ou melhor, cinco minutos antes. Vá de banho tomado. Se for homem, vá com a barba feita ou aparada. Vista-se de fora adequada. Para posições de gerência ou direção, vá com terno e gravata. Para mulheres, o traje deve ser discreto, maquiagem leve e cabelos presos. Chegue ao local ao menos meia hora antes, para se acostumar com o entorno e não correr o risco de chegar atrasado, esbaforido ou suado, porém aguarde para se apresentar no máximo dez minutos antes do horário. Se precisar esperar, tenha paciência e encare com bom humor. Muitas vezes a espera já faz parte do teste…

Boa Sorte.

Ceska – O digitaleiro