95 ANOS DO NASCIMENTO DE PADRE NIVERSINDO CHERUBIN
Empregabilidade máxima
A AUDÁCIA FARROUPILHA E OS MAIORES CARROS DE BOI DA HISTÓRIA USADOS PARA LEVAR OS VELEIROS NA TOMADA DE LAGUNA
Os Farroupilhas construíram os maiores carros de boi da história para levar os veleiros por terra para a tomada de Laguna
Neste artigo vamos celebrar a coragem e a audácia dos farroupilhas do Sul que, durante a Guerra dos Farrapos, em meados do século dezenove construíram os dois maiores carros de boi da história para levar pelos campos gaúchos os veleiros farroupilhas com a intenção de fazer a tomada de laguna.
Em 22 de julho de 1839 as forças da República Rio-Grandense, em uma operação brilhantemente executada, conquistaram Laguna, em Santa Catarina, proclamando a República Juliana.
A Tomada de Laguna só foi possível graças ao insano episódio da travessia por terra dos navios veleiros farrapos, o Farroupilha e o Seival.
Se você conhece a história do Brasil com certeza já ouviu falar na Guerra dos Farrapos. Portanto você sabe que aquela foi a mais renhida das conflagrações internas que definiram as fronteiras de nosso país e, certamente, conhece a coragem e o valor dos guerreiros farroupilhas que lutavam por “Liberdade, Igualdade e Humanidade”, valores que eram destacados no brasão da sua República Rio-Grandense.
O que vamos celebrar neste artigo tem a ver exatamente com a coragem, o espírito de luta, a determinação e a engenhosidade dos farroupilhas, a começar pela combatividade e pela resiliência do comandante da Marinha dos farrapos, Giuseppe Garibaldi.
Acho oportuno lembrar aqui que esse nosso Giuseppe Garibaldi vem a ser o mesmo heroico visionário que, depois de lutar pelos farroupilhas no Brasil, voltou para a Itália e lá foi liderar as lutas pela unificação italiana, o que lhe granjeou reconhecimento internacional e o merecido título de herói de dois mundos.
A guerra dos farrapos já andava em seu quarto ano e conflagrava todo o Basil Meridional. Os farroupilhas lutavam bravamente, mas o governo imperial tinha mais soldados, mais meios e recursos e vinha usando sua marinha e seu maior poder de fogo para bloquear as costas gaúchas e o porto de Rio Grande, impedindo todo o comércio e a importação e exportação de mercadorias por parte dos farroupilhas da República Rio-grandense.
Giuseppe Garibaldi, o comandante da marinha farroupilha, com toda a sua experiência de luta revolucionária na Europa e como marinheiro tarimbado, estava preocupado com o isolamento imposto pelos imperiais aos farroupilhas.
Ele estava no Brasil porque, em 1834, havia sido condenado à morte pelo rei do Piemonte, Carlo Alberto Emanuelle Vittorio Maria Clemente Saverio di Savoia-Carignano. E a razão para aquela condenação é que Garibaldi havia participado de uma Insurreição em Gênova, no reino da Sardenha. Por sorte Garibaldi conseguiu escapar e conseguiu refúgio em Marselha, de onde foi para a Tunísia e, um ano depois, saiu de lá e veio para o Rio de Janeiro.
Chegou no Brasil em 21 de novembro de 1835. Coincidentemente no mesmo ano em que teve início a Guerra dos Farrapos.
Em nosso país passou a fazer o transporte de cabotagem, levando mercadorias de um porto para outro ao longo da costa brasileira.
Em uma das viagens ao Sul soube da guerra dos farrapos e foi visitar o general Bento Gonçalves, o líder rebelde, que se encontrava preso. O entendimento entre eles foi tão bom que Garibaldi decidiu se engajar de imediato na luta dos farroupilhas.
Sua primeira atribuição foi ser corsário, um pirata oficial com autoridade para confiscar cargas e bens dos imperiais em nome da República Rio-Grandense.
Além da missão de corsário, Garibaldi recebeu a incumbência de fustigar a Marinha do império por terra e por mar e, especialmente, buscar meios de circunscrever o bloqueio ao porto de Rio Grande.
O novo corsário, de posse da Carta de Corso, começou a combater o império e, logo, aprisionou um navio e sua carga.
Mas Garibaldi percebeu que ações isoladas não seriam suficientes para compensar os prejuízos que vinham do controle que a Marinha tinha sobre o porto de Rio Grande.
O bloqueio do acesso marítimo à parte rebelde da província asfixiava a sua economia e impedia o acesso aos bens e materiais essenciais para sua sobrevivência. Era claro e evidente que os farrapos precisavam de uma saída para o mar. E precisavam para logo.
A essa altura, no delta do Rio Camaquã, no Rio Grande do Sul, na Fazenda do Brejó, que pertencia à Dona Antônia Joaquina da Silva, que vinha a ser a irmã de Bento Gonçalves, existiam alguns galpões de uma velha charqueada.
Ali o Governo Farroupilha resolveu montar um pequeno estaleiro para construir embarcações de fundo chato com a finalidade de controlar as águas internas, sobretudo a estratégica Lagoa dos Patos – um imenso corpo de água que possui mais de 10 mil quilômetros quadrados de área e se estende paralelamente ao Oceano Atlântico, tendo um comprimento de 265 quilômetros e uma largura de 60 quilômetros em seu ponto mais largo.
Sua principal característica, porém, é que suas águas são bem rasas, tendo, em média, 3 metros de profundidade. Em razão disso e da existência de muitos bancos de areia na lagoa, os navios de guerra do império não podiam se aproximar do delta sem correr o risco de encalhar.
A organização do estaleiro farroupilha foi entregue a John Griggs, o João Grandão, um irlandês que havia chegado a Porto Alegre como imediato do brigue Norte-americano Toucan, no início da Revolução Farroupilha. Empolgado pela aventura, juntou-se aos revoltosos. Homem de grande estatura, corpulento e imensamente forte, estava sempre bem-humorado e era um incorrigível otimista.
Ainda assim, apesar de todo o seu entusiasmo pela causa dos farrapos, as coisas no estaleiro não andavam bem. Seus conhecimentos limitados de carpintaria naval e as poucas ferramentas de que dispunha não permitiam fazer grande coisa.
Além disso, a madeira precisava ser encontrada em matas nem sempre próximas, e depois, precisava ser cortada e transportada muitas vezes em campo aberto. As ferragens, ainda que pudessem ser forjadas ali mesmo, no estaleiro, precisavam de forjas e foles com maior capacidade de produção.
Vendo que o trabalho não rendia, João Grandão recorreu a Garibaldi.
Garibaldi concordou que, de fato, as coisas estavam demorando demais. Para poder fazer alguma coisa significativa pela causa farroupilha ele precisava dos veleiros e precisava para ontem.
Garibaldi tinha ouvido falar sobre a existência de um mestre carpinteiro naval italiano que tinha um pequeno estaleiro em Montevideo.
Por meio do jornalista italiano Luigi Rossetti, o editor do jornal O Povo, que era o jornal oficial dos farroupilhas, conseguiu contato com seu compatriota, o mestre carpinteiro naval Luigi Carniglia. Convidado, Carniglia veio e trouxe com ele uma equipe de mestres e operários tarimbados e, tão importante quanto, trouxe suas ferramentas.
Rapidamente as coisas tomaram outro ritmo e, em cerca de dois meses, conseguiram construir dois veleiros do tipo lanchão, de fundo chato. Essas embarcações eram de porte respeitável, equipadas com dois mastros e velame completo. Na primeira semana de maio de 1839 os barcos foram lançados à água e, durante nove dias, circularam pela Lagoa dos Patos à procura de presas. Na altura de Cristóvão Pereira deram com a sumaca Mineira e com o patacho Novo Acordo. Após um único tiro, abordaram a Mineira, mas o Novo Acordo conseguiu fugir.
Em resposta a esse ataque, o governo imperial mandou para a Lagoa dos Patos, sob o comando do almirante inglês John Pascoe Grenfell, quatro navios de guerra armados até os dentes. Os farrapos agora estavam sendo acossados, mas os rebeldes logo descobriram um meio de se safar.
Seus lanchões eram mais leves, rápidos e manobráveis. E tinham um calado compatível com a pequena profundidade da Lagoa dos Patos. Além disso, os marinheiros rebeldes conheciam cada centímetro da lagoa, reconheciam a presença dos bancos de areia e sabiam onde ficava cada um dos alagados, baixios e acidentes da lagoa e da sua costa. Quando eram perseguidos pelos navios imperiais, se dirigiam a um banco de areia próximo e, de propósito, avançavam até o lanchão encalhar.
Quando encalhavam e ficavam presos na areia, o comandante gritava a plenos pulmões:
“Todos para a água, patos!”.
Dada a ordem, todos que estavam a bordo pulavam na água, inclusive Garibaldi. Usavam alavancas e cordas e iam puxando e empurrando o barco de fundo liso e chato sobre a areia até cruzarem para o outro lado.
Ao alcançarem novamente a água todos reembarcavam e, para tomar impulso, usavam as varas como alavancas e as apoiavam no leito do lago, além de abrir o velame a todo pano.
Então, rapidamente escapavam do alcance dos navios da Marinha imperial e de seus canhões, obviamente!
Os barcos imperiais, com fundo em forma de cunha, eram incapazes de repetir a façanha dos barcos farroupilhas e sem poder prosseguir sobre os bancos de areia, ficavam observando, impotentes.
Essas escaramuças náuticas dos farrapos eram divertidas, mas muito pouco eficazes em termos de resultados práticos. Foi então que Garibaldi sugeriu ao Governo Farroupilha uma ideia que parecia um tanto alucinada à primeira vista: que usassem os veleiros para atacar a cidade de Laguna, em Santa Catarina, e por lá tivessem o acesso ao mar.
O problema, obviamente, é que os veleiros farroupilhas não teriam a menor chance se tentassem atacar Laguna pelo lado do mar. A cidade tinha defesas bem postadas e uma linha baterias poderosas apontadas para o mar aberto. Isso, claro, se os veleiros conseguissem passar incólumes pela saída da Lagoa dos Patos e pelas defesas costeiras postadas pelos imperiais na costa gaúcha.
Mas o que Garibaldi tinha em mente era algo bem diferente. O que Garibaldi estava propondo é que seus veleiros atacassem Laguna por trás, pelo interior, pela retaguarda. E contando que o ataque apanhasse os soldados imperiais de surpresa.
A ideia era levar os veleiros por terra, da Lagoa dos Patos até o rio Tramandaí e lá se valer do sistema interligado de lagoas, que começa em Cidreira e se estende até Torres, e tem no rio Tramandaí sua única ligação com o mar.
Os comandantes farrapos aprovaram o plano, mas a questão é que, para levar os barcos por terra, antes era preciso colocá-los sobre rodas.
Foi aí que os farroupilhas se depararam com o grande desafio, ou mais precisamente, com o insano desafio de construir os dois maiores carros de boi já feitos pela humanidade até aquele momento em toda a história do homem.
Os carros de boi precisavam ser capazes de carregar os dois veleiros, o Lanchão Farroupilha, de 18 toneladas, e o Lanchão Seival de 12 toneladas, pelo percurso de 9 léguas, ou seja, 80 quilômetros, da Lagoa dos Patos até o Rio Tramandaí, viajando por campos de chão encharcado, embaixo de chuva e em pleno inverno sulino. E seriam necessários, no mínimo, 100 bois divididos em 50 pares para arrastar cada um dos veleiros.
Para se ter a dimensão da ousadia proposta por Garibaldi, basta saber que os bois de transporte vêm sendo domesticados há dez mil anos. Foram os povos ancestrais, os antigos povos da Mesopotâmia e do Crescente Fértil que começaram a usar bois para puxar suas cargas.
Os antigos egípcios, os gregos, os romanos, os chineses, os indianos, os povos da idade média da Europa. Todos usaram o boi como seu mais importante meio de transporte. E assim foi por centenas, milhares de anos. E, mesmo assim, a história não registrava nenhum feito comparável ao que se propunham fazer os farroupilhas.
Sua audácia em fazer os carros de boi gigantes podia ser comparada com a do gregos e seu cavalo de Troia, aquele que escondia soldados em seu interior e foi usado para enganar os troianos, ou a dos siracusanos, que usaram o gancho de Siracusa, o guindaste de Arquimedes que virava as galeras romanas que ousavam se aproximar das muralhas da cidade, ou ainda, o seu Raio da Morte, os espelhos côncavos feitos por Arquimedes e que concentravam os feixes de luz do sol para atear fogo nos barcos romanos inimigos.
A missão de fazer os carros de boi foi entregue ao mestre carpinteiro Joaquim de Abreu. O carpinteiro era especializado em fazer carroças e tinha muita experiência em fazer carros de boi e aceitou a incumbência como um desafio.
Os carros estavam montados com pranchões e equipados com dois eixos feitos com troncos e quatro imensas rodas que tinham circunferência igual a altura de dois homens, com diâmetro de 3 metros e vinte centímetros e eram feitas de madeira de lei seguindo o modelo das rodas raiadas das carroças, com os raios fixados em volta e presos por uma cinta de ferro forjado, com uma largura de 40 centímetros.
Para embarcar os veleiros levaram as carretas até à beirada do arroio onde estavam os barcos e, então, ali, aplainaram as margens para permitir que as carretas fossem colocadas dentro da água e, já submersas, fossem posicionadas por debaixo das embarcações.
Apoiadas em longarinas, formavam um tipo de carreta gigante que foi sendo puxada ao mesmo tempo que os veleiros até que o conjunto dos carros e dos veleiros pudesse ser tirado da água.
Dois dias de trabalho intenso foram usados somente nessa tarefa de embarcar e tirar da água os veleiros.
Finalmente, quando estava tudo pronto, atrelaram as juntas de bois nos carros e, para júbilo de todos, no dia 5 de julho de 1839 iniciaram a grande marcha.
Então, ainda no período das chuvas e dos campos encharcados, os campeiros gaúchos que acorreram para ver o espetáculo puderam testemunhar uma das cenas mais espantosas que já haviam ocorrido pelas verdes campinas do Rio Grande do Sul.
O que viam parecia ter saído das páginas bíblicas: dois imensos veleiros avançando sobre o chão de terra firme como se navegassem pelos verdes campos gaúchos, sendo carregados em cima dos maiores carros de boi que já tinham existido.
Os dois portentosos veleiros que vinham cruzando as campinas lamacentas, o Farroupilha e o Seival, se destacavam no céu. Estavam equipados com mastros que balançavam de um lado para outro, apontados para o firmamento. Ambos amarrados sobre os enormes carretões que iam sendo penosamente puxados por 100 bois, formando 50 juntas de canga atreladas no varão de cada um deles
O espetáculo era indescritível. A confusão colossal e o alarido, ensurdecedor.
A chuva inclemente e o solo ensopado obrigavam todos a esforços inauditos. Mais de uma centena de homens corriam de um lado para outro, espicaçavam os bois, se esfalfavam para colocar pranchas sob as rodas para que não afundassem no lodaçal e gesticulavam gritando, xingando e praguejando a plenos pulmões.
O trajeto de 9 léguas, os 80 quilômetros, desde as nascentes do Rio Capivari até a barra do Rio Tramandaí, foram feitos em seis dias, de 05 a 11 de julho de 1839.
Ao chegarem ao destino ainda restava descerem os veleiros na Lagoa Tomás José, com o que culminariam seis dias de esforços terríveis.
Todos sabiam da importância daquele feito sobre-humano e todos sentiam a alegria do êxito alcançado.
Mas também sabiam que aquele era apenas um passo. A luta continuaria e o destino ainda lhes iria reservar muitas provações.
Só não sabiam que a mais cruel delas nem sequer esperaria os veleiros estarem totalmente prontos para navegar em combate. Inesperadamente um violento temporal se abateu sobre eles.
Apanhado de lado por um vento fortíssimo, o veleiro maior, o Farroupilha, foi à pique, emborcando e levando consigo a maior parte da tripulação, inclusive diversos marinheiros italianos que tinham vindo ao Brasil acompanhando Garibaldi.
Felizmente um dos sobreviventes foi precisamente o comandante do Farroupilha, Giuseppe Garibaldi. Talvez por seu aguçado instinto de sobrevivência, ou, talvez, porque a providência divina ainda lhe reservasse muitas tarefas e missões a cumprir e um grandioso destino que o faria uma das grandes figuras do mundo do século XIX.
Concluíndo, como sabemos pela história, os farrapos conseguiram êxito nesta missão de conquista de Laguna. Foi nesta aventura que Garibaldi encontrou Anita Garibaldi, a companheira que com ele conquistou um lugar na história como heroína de dois mundos.
Mas Garibaldi e os farrapos, apesar de todo o talento e coragem, não tinham como impedir a supremacia do governo imperial, que fez valer sua superioridade bélica e retomou a cidade de Laguna. Garibaldi e os farroupilhas ainda continuaram sua luta em Santa Catarina, com a extraordinária passagem por Lages.
Por fim, com a chegada ao governo da então Província de São Pedro do Rio Grande do Sul de um dos mais brilhantes e carismáticos líderes da história do Brasil, o Barão de Caxias, aquele mesmo que mais tarde recebeu o título de Duque de Caxias e ficou conhecido como “O Pacificador”, os farroupilhas foram vendo atendidas muitas de suas reinvindicações e vendo esvair-se sua capacidade de combate. Finalmente acabaram assinando o Tratado de Poncho Verde, em 1845, um acordo que pôs fim ao conflito e concedeu termos surpreendentes aos farroupilhas.
O fato é que celebrar a construção dos maiores carros de boi da história e o êxito da travessia dos veleiros farrapos para a tomada de Laguna significa reconhecer a engenhosidade, a determinação e a resiliência dos farroupilhas na defesa do rincão gaúcho, honrando a melhor tradição do imortal Sepé Tiarajú, chefe e guerreiro indígena dos Sete Povos das Missões, reverenciado por muitos como São Sepé, que avisou a todos que esta terra tem dono.
PARTE 7 – O GLOBE-TROTTER DO PAPA – A SAGA DO PADRE NIVERSINDO CHERUBIN (O CRIADOR DAS FACULDADES DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL)
“Globe-trotter” é uma expressão de origem norte-americana que, segundo o dicionário, significa algo como “viajante do mundo”. A expressão refere-se a uma pessoa cuja atividade e interesses a levam a viagens frequentes para os mais diferentes e distantes recantos do globo. Portanto define com perfeição o Pe. Cherubin e sua vida de viajante à serviço da saúde, de sua ordem religiosa, da Igreja e, por mais de um lustro, à serviço de dois Papas.
– Vocação e reconhecimento
Guiado pela vocação religiosa, o Pe. Cherubin abraçou seu ministério tanto com idealismo e abnegação como com o senso de missão que recebeu das palavras de Tiago, quando dizia, em sua Epístola que a “a fé sem as obras é morta”.
Para o Pe. Cherubin, assim como o era para Tiago, a verdadeira fé não é apenas crer, mas, sobretudo, agir. Todavia, em seu entender, as obras que contam são aquelas que produzem um bem mensurável. Obras sem resultados positivos seriam tão vazias como aquelas boas intenções que o vulgo diz que forram o inferno. Daí que, tomado por essa obsessão por obras proveitosas, acabou por descobrir a obra de seu colega religioso, o padre Luca Pacioli, o frade franciscano, matemático e teólogo italiano conhecido como o pai da contabilidade moderna. O Frei Pacioli, em 1494, publicou a obra “Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita”, na qual descreveu a contabilidade das partidas dobradas. Não a inventou, propriamente, mas divulgou o método que já era usado por mercadores venezianos. Seu mérito foi ter sido o primeiro a publicá-lo, tornando-o amplamente conhecido. O fato é que a sua obra é a base da contabilidade moderna. E o Pe. Cherubin, ao se dar conta de que a contabilidade permitia não só avaliar, como dar direção e qualidade para as obras que realizava, se tornou um estudioso da contabilidade. E todas as suas iniciativas passaram a ser meticulosamente planejadas, organizadas, realizadas e avaliadas com as melhores práticas contábeis. E esse era o segredo de seu fulgurante sucesso.
Assim, munido desta disposição de agir para provar sua fé foi que, desde os primeiros dias do seminário, sentiu-se cativado pela exortação de São Camilo de Lellis, o fundador dos camilianos, que recomendava a seus seguidores “ter mais coração nas mãos”. Então passou a pautar sua vida religiosa por esses dois princípios básicos: mostrar sua fé pela ação concreta, de resultados medidos e comprovados, e consagrar-se à causa da saúde e da humanização nelas colocando todo o empenho de seu coração.
Possivelmente estimulado pelo episódio de sua partida da Vila de Balisa, no dia 11 de janeiro de 1943, que sempre recordava com grande carinho, que relata em suas memórias e contou com detalhes a este articulista, acabou por tornar-se um autêntico “homem da Renascença”. O dia de sua partida foi um dia importante para a Vila de Balisa. Nunca antes um garoto da localidade tinha partido rumo a um seminário. Por isto Niversindo Cherubin foi acompanhado por um numeroso séquito até a estação ferroviária. Aos seus olhos, era uma multidão. Vieram despedir-se os parentes, os colegas da escola, os amigos e até muitos curiosos. E sua decisão de entrar para o seminário criou na comunidade o que o Pe. Cherubin definia como “clima vocacional”. Diversos outros garotos de Balisa seguiram seu exemplo. Sua mãe estava orgulhosa. Nos dias que precederam o embarque fazia questão de apresentá-lo como o membro da família que iria ser padre. O episódio o fez sentir-se importante para sua gente e disposto a empenhar-se para não os desapontar.
– CIDADÃO DO MUNDO
Convertido em cidadão do mundo, carismático, líder, educador e empreendedor, o Pe. Cherubin passou a aplicar seus conhecimentos em administração, contabilidade e auditoria para melhorar o desempenho de instituições de caridade e de saúde, tanto daquelas de sua ordem religiosa como de quaisquer outras dedicadas a causa do bem. Seu talento invulgar para organizar e obter resultados logo o fez destacar-se e o levou para dezenas de países ao redor do mundo. Seu desempenho e competência em solucionar problemas complexos e enfrentar desafios com serenidade e bom senso acabou por lhe angariar o respeito da Misereor, possivelmente a mais rica e generosa das organizações católicas do mundo. A entidade, que apoia ações de combate à pobreza na África, Ásia e América Latina, pertence a Igreja Católica da Alemanha e é dirigida pela Conferência dos bispos alemães. Pois foi precisamente a Misereor, com todo seu prestígio e influência, que recomendou ao Papa Paulo VI o nome do Pe. Niversindo Cherubin. O Sumo Pontífice acolheu a indicação e, na data de 4 de abril de 1977, formalizou sua nomeação como membro do prestigiado “Pontifício Conselho Cor Unum para a Promoção Humana e Cristã.
CONSELHEIRO DO PAPA
O Conselho “Cor Unum” era presidido por um cardeal e formado por 34 conselheiros convidados pelo Papa para duas tarefas: examinar a política da Igreja Católica no campo social e apreciar os critérios de distribuição de doações que chegavam ao Vaticano. Especialmente aquelas destinadas a mitigar os efeitos das catástrofes que ocorriam no mundo.
O Conselho funcionava com seu escritório central instalado no prédio do Vaticano, no mesmo andar da residência do papa. Por óbvias questões de segurança, o acesso era restrito e cada membro do conselho recebia uma credencial especial que dava acesso ao local.
– Missões e viagens a serviço da solidariedade
As atividades do Conselho eram intensas. As reuniões oficiais ocorriam anualmente, sempre em novembro, com duração de uma semana. No entanto, ao longo do ano, os membros eram enviados para participar de grupos de trabalho em diferentes países, contribuindo para definir a destinação de doações e para a formulação de políticas sociais e humanitárias, e, sendo enviados para representar a Igreja em várias iniciativas humanitárias.
– A proximidade com os Papas
O encerramento dos trabalhos do Cor Unum era marcado por cerimônias de grande significado, realizadas na sala de audiências pontifícia, sempre com a presença do Papa. Nessas ocasiões, o pontífice costumava concelebrar missa com os conselheiros e, em seguida, convidava-os para um café da manhã em sua companhia — momentos de comunhão e partilha espiritual que reforçavam o compromisso com a missão do conselho.
– Uma missão que atravessou pontificados
O falecimento do Papa Paulo VI, em agosto de 1978, seguido pela breve passagem do Papa João Paulo I, não interrompeu a trajetória de Pe. Cherubin no conselho. O Papa João Paulo II reconheceu a importância de sua contribuição e o manteve entre os conselheiros, permitindo que sua atuação se estendesse até 12 de junho de 1984. Assim, pelos sete anos de seu mandato, o Pe. Cherubin influiu nas decisões de caridade da Igreja e tornando-se um verdadeiro “Globe-trotter do Papa”, levando solidariedade e esperança aos lugares mais diversos do planeta.
O GLOBE-TROTTER DO BEM PROMOVENDO A EXCELÊNCIA
A reconhecida expertise demonstrada pelo Pe. Cherubin em auditar e reorganizar a vida administrativa e financeira das entidades e instituições o levaram a ser enviado por sua Ordem Religiosa para “arrumar a casa” nos cantos mais inesperados do mundo. A começar pelos Estados Unidos. Lá ele descobriu que seus colegas americanos não tinham a menor ideia do que fosse uma administração hospitalar profissionalizada. Depois de diversas controvérsias e repetidas visitas de religiosos brasileiros liderados pelo Pe. Cherubin, a Comissão Econômica Central da Ordem, em Roma, entendeu que o melhor a fazer era entregar de vez a gestão da Província Camiliana dos Estados Unidos para a comprovada competência da Província Brasileira. O que foi feito.
– A reestruturação administrativa da Ordem dos Padres Camilianos
Um dos problemas enfrentados pelos camilianos era seu sistema antigo de organização administrativo-financeira. A ordem tinha casas espalhadas nos mais diferentes cantos do mundo, mas vivia assolada por dificuldades que comprometiam sua missão religiosa. Em 1977 o Pe. Cherubin sugeriu a criação de uma diretoria financeira internacional para gerir sua área de economia e finanças. A convenção Geral da Ordem acatou a sugestão criando a “Comissão Econômica Central”. O Pe. Cherubin começou por unificar os demonstrativos contábeis segundo os procedimentos contábeis internacionais, fixando grupos de contas para o Ativo, o Passivo, as Receitas e Despesas. E estabeleceu que os demonstrativos anuais das províncias fossem assinados por três pessoas: o Padre Provincial, o Diretor Financeiro (o “Ecônomo”) e o Contador da Província. A ele foi atribuída a tarefa de fazer o exame prévio da situação financeira de todas as províncias camilianas do mundo e produzir um relatório a ser analisado pela Alta direção da ordem.
– Missões de aconselhamento, consultoria e reestruturação
Sua missão como o mentor administrativo dos camilianos de sua geração o levou à missões de aconselhamento, consultoria e reestruturação de instituições de muitos países, a começar pelos Estados Unidos, como já vimos, mas que incluem países do Extremo Oriente. Em 1988 recebeu a incumbência de avaliar a situação da Província Camiliana de Taiwan. Para esta missão convidou o Administrador Hospitalar Naírio Augusto dos Santos, que já tinha comprovado sua competência na gestão da Consultoria Hospitalar no Rio Grande do Sul. A viagem de ambos começou por Hong Kong, passou por Taiwan e se estendeu ao Japão.
Ainda 1988, nos meses de outubro e novembro, passou 40 dias em viagem para conhecer e avaliar as Províncias Camilianas da África. Visitou Burkina Fasso, Benin, Tanzânia, Quênia, Etiópia e Costa do Marfim.
Entre os países que visitou a trabalho, em pesquisa ou em busca de conhecimentos, além dos já mencionados países de sua formação, como Itália, França, Bélgica, Holanda, Inglaterra, Alemanha, Portugal Espanha e o Canadá, Incluem-se a Rússia, a Suécia, Noruega, Irlanda, Islândia, Dinamarca (incluindo a Groenlândia), o México, Cuba e Guiné Bissau e Egito.
No período em que fez parte do Conselho Cor Unum visitou a totalidade dos países da América do Sul e a maioria dos países da América Central.
PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO INTERNACIONAL DAS MISERICÓRDIAS.
Ao lado de suas atividades como religioso, o Pe. Cherubin atuou como dirigente das Santas Casas de Misericórdia brasileiras e na Confederação Internacional das Misericórdias, da qual foi eleito Presidente para o período de 2003-2005.
Sua principal atividade internacional na presidência da Confederação foi convocar e presidir o IV Congresso Internacional das Misericórdias, que foi realizado em Florença, na Itália, de 14 a 17 de outubro de 2004.
O Legado
O Pe. Cherubin dizia que preocupação de qualquer pessoa, desde o nascer, deve ser de deixar um legado que contribua para o aprimoramento dos seres humanos, da família, da comunidade, do país e do mundo. Se o universo habitado conseguiu aprimorar o desempenho das pessoas e se estas encontram a cada novo dia mais qualidade de vida, isso deve-se certamente a contribuição de pessoas que se preocuparam com deixaram um seu legado de exemplos, de conhecimentos e de obras. Victor Hugo disse, com muita propriedade, no seu livro “Os miseráveis” que a preocupação da pessoa deve ser sempre a de permanecer vivo entre nós, mesmo que ela já não esteja mais entre nós.
Victor Hugo indicava para tal elementos básicos que ela deveria atingir e materializar enquanto viva. Devia escrever um livro, fundar uma escola ou criar uma entidade. Em seus 51 anos como superintendente da Sociedade Beneficente São Camilo fomentou uma expressiva evolução na área da assistência à saúde brasileira, tanto na criação de hospitais quanto na de diversas outras entidades camilianas dessa área.
Quando assumiu como diretor administrativo do Hospital São Camilo Pompéia, em 1961, os camilianos mantinham no Brasil tão somente aquele hospital, parcialmente concluído, com capacidade de apenas 73 leitos. Cinquenta anos depois o Grupo São Camilo dispunha de 41 hospitais, 3.451 leitos, realizava anualmente 116.385 cirurgias 51.527 partos e 6.734.725 exames de diagnóstico. Criou os Cursos de Administração Hospitalar, plantou a semente do Centro Universitário S. Camilo e escreveu 12 livros que ainda são referencias na gestão hospitalar brasileira.
Seu pai, que faleceu tão precocemente, sua mãe, que o estimulou a buscar sua realização no sacerdócio, seus tios que custearam o seminário de Iomerê, os parentes, colegas e amigos que acompanharam o embarque de Niversindo Antonio Cherubin na estação da Vila de Balisa hão de estar orgulhosos, estejam onde estiverem, de fazerem parte da história de vida daquele menino que saiu de Balisa para conquistar o Mundo.
PARTE 6 – UMA ANDORINHA SÓ NÃO FAZ VERÃO – A SAGA DO PADRE NIVERSINDO CHERUBIN (O CRIADOR DAS FACULDADES DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL)
DE BALISA PARA O MUNDO – Parte 6
UMA ANDORINHA SÓ NÃO FAZ VERÃO
Quem não sonha não Faz. Por essa razão o Padre Niversindo Antonio Cherubin sonhava com hospitais perfeitos e com instituições modelares que acolhessem os enfermos com o mesmo desvelo e carinho com que Cristo e São Camilo de Lellis, o fundador de sua Ordem Religiosa, o fariam. E foi cultivando esse sonho com visão cristã e diligência infatigável que se tornou um dos maiores realizadores da história da saúde do país.
Ao longo de seis décadas incansáveis colocou os hospitais camilianos brasileiros entre os maiores do país, plantou a semente da Universidade São Camilo, ocupou a Coordenação da Assistência Médica e Hospitalar do Ministério da Saúde, criou o primeiro Curso de graduação em Administração Hospitalar no Brasil, organizou a FBH – Federação Brasileira de Hospitais, a FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, reorganizou administrativamente dezenas de hospitais e casas de caridade no Brasil e no mundo, inclusive as Obras da Irmão Dulce na Bahia e a Província Camiliana dos Estados Unidos, cumpriu missões para os Papas Paulo VI e João Paulo II e foi Presidente da Confederação Internacional das Santas Casas de Misericórdia sob a ética da Civilização da Paz e do Amor.
Pe. Cherubin via sua vocação pelas palavras do apóstolo Tiago no evangelho: “A fé sem as obras é (fé) morta”. (Tg. 2,17). Então, para ser homem de fé ele precisava ser homem de obras. E obras de vulto, capazes de fazer diferença, acolher e cuidar de comunidades inteiras. Ora, obras desta magnitude não se fazem sozinhas. São obras complexas que só são viáveis quando realizadas coletivamente. O fato é que uma andorinha só não faz verão.
Uma frase de que o Pe. Cherubin gostava, tanto que a publicou em seu livro “A Arte de ser um Administrador Hospitalar Eficaz,” era de Sir Walter Scott: “A raça humana seria destruída se as pessoas parassem de se ajudar. Não somos capazes de sobreviver sem ajuda mútua”.
Por esta constatação o Pe. Cherubin entendeu que ser homem de obras era, antes de mais nada, buscar ajuda. E ajuda mútua era uma via de duas mãos: eu te ajudo e tu me ajudas. Por outro lado, a ajuda precisa ser útil. A ajuda que importa é aquela que funciona, ou, em um dizer mais elaborado, a ajuda eficaz. Que, trocando em miúdos, quer significar saber fazer, querer fazer e fazer! E esse tipo de ajuda não existe pronta. Por isso o Pe. Cherubin tornara-se um apóstolo da arregimentação, formação e motivação de profissionais de saúde, especialmente, administradores hospitalares, sem os quais não teria as obras hospitalares com que sonhava.
O Hospital, como dizia Peter Drucker, é a mais complexa organização já criada pelo homem. O seu corolário é que se trata de uma das organizações mais difíceis de administrar. De modo que o gestor hospitalar precisa ter um alto nível de competência para dar certo. E um dos requisitos da competência é estar atualizado com a evolução do setor. Aqui entendido do setor médico-hospitalar. Não por acaso, um dos setores da atividade humana que mais evoluíram nas últimas décadas.
Focado em resultados, o Pe. Cherubin era homem de objetivos e metas. Acreditava em estatísticas e evidências. E, por isso, acreditava na superioridade da medicina por evidência e no aprimoramento constante das boas práticas médico-hospitalares. E entendia que a medicina contemporânea é, a cada dia, mais multidisciplinar. Cada dia mais organizada por Protocolos Clínicos. Nem todos concordavam e muitos médicos diziam que o médico precisa ter liberdade para escolher a conduta de tratamento que desejar, mas a melhor conduta, aquela que comprovadamente obtém melhores resultados e reduz os custos hospitalares é a adoção dos Protocolos. (Essa visão, mais recentemente, foi também adotada pelo SUS, que estabeleceu os Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas – PCDTOs.) Os Protocolos Clínicos são algoritmos que guiam os profissionais de saúde no diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças, com base em evidências científicas e melhores práticas. Eles padronizam o atendimento, a prescrição dos exames, a medicação, garantindo maior segurança ao paciente, otimização de recursos e uniformização do cuidado em diversas situações, como nos tratamentos e na segurança do paciente. Sem dúvida, o médico ainda é o dono do diagnóstico, mas o tratamento é complementado por enfermeiras, psicólogos, nutricionistas, fisioterapeutas, assim como por técnicos em exames de imagem, exames laboratoriais, biologia molecular, e agora com suporte da IA, além de outros. São equipes trabalhando de forma colaborativa e integrada para oferecer um cuidado mais completo e personalizado ao paciente. Essa união de conhecimentos permite uma visão mais holística do indivíduo, desde o diagnóstico até o tratamento e a recuperação, visando a saúde e o bem-estar integral. É como uma orquestra com naipes de cordas, madeiras, metais, percussão e coro. Eventualmente, o maestro da orquestra é o médico, o Diretor Clínico, mas, sem o administrador hospitalar, não existe a orquestra.
Como primeiro passo para encontrar colaboradores qualificados o Pe. pensou em organizar os profissionais da administração hospitalar em uma associação. O propósito seria a troca de experiências e o aprendizado mútuo. Ele havia frequentado o Curso de Pós-Graduação em Administração Hospitalar da Universidade de S. Paulo em 1967 e era ativo participante dos eventos e congressos de administração hospitalar da época, tanto no país como no exterior. E via que os cursos de pós-graduação da área vinham crescendo em todo o país. A esta altura, no início de 1971, ele continuava dirigindo o Hospital São Camilo, mas também era Presidente da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, secretário do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares, o IPH de seu amigo Jarbas Karman, e Diretor Executivo da Federação Brasileira de Hospitais. E estava intrigado pelo fato de que, apesar do aumento da presença de administradores hospitalares em congressos, reuniões e cursos, surgiam poucas propostas e parecia faltar uma visão comum que fosse compartilhada por esses profissionais.
Ele tinha visitado a Associação Americana de Hospitais, em Chicago e lá conheceu o the American College of Healthcare Executives (ACHE). Esta instituição era a entidade associativa profissional dos executivos da área de saúde dos Estados Unidos. E, inspirado nela, o Pe. Cherubin, fundou o Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares. O Estatuto Social foi aprovado dia 26 de fevereiro de 1971.
O Pe. Cherubin diz, em sua autobiografia, que o Colégio brasileiro teve uma ascensão meteórica. A entidade iniciou os Congressos de Administração Hospitalar e foi muito atuante, mas enfrentou turbulências criadas por desafetos do Pe. Cherubin, que acabaram superadas em 1994. Naquele ano o Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares mudou o nome para FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares. A entidade é outro legado do Pe.Cherubin que perdura e, no presente ano de 2025, a FBAH realizou seu 44º Congresso de Administração Hospitalar e Gestão em Saúde em evento simultâneo à Feira Hospitalar 2025, que ocorreu de 20 a 23 de maio, em São Paulo.
ASSOCIAÇÃO DOS HOSPITAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO
Como já vimos, o Pe. Cherubin assumiu a direção do Hospital São Camilo em 1961. Seu empenho em viabilizar e fazer crescer o hospital deram grande visibilidade ao seu trabalho e em 1965 o São Camilo foi convidado para ingressar numa entidade associativa chamada “Associação dos Hospitais que Atendem à Previdência Social”. Os hospitais que faziam parte da entidade eram hospitais privados que tinham convênio de atendimento com a Previdência, convênio esse que o São Camilo também acabara de fazer.
Em 1967, no período que o Pe. Cherubin fazia sua pós-graduação, foi eleito presidente da entidade. Sua primeira providência foi propor a mudança do nome para Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo e convidar mais hospitais para se associarem. Em um ano o número de hospitais associados passou de 150, o que permitiu pensar em adquirir uma sede própria. Para viabilizar o pagamento da sede o Hospital São Camilo antecipou o pagamento de dois anos de mensalidades. Logo o número de associados chegou a 415 hospitais de todos o estado e foram criadas Diretorias Regionais em Campinas, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto, Santos e no ABC paulista.
Durante sua gestão o Pe. Cherubin mostrou sua combatividade. Foram diversas lutas contra disposições dos governos da época, como foi na mudança das regras de pagamento aos hospitais, cujas glosas sistemáticas eram superiores a 30% e outras. Mas aquela que que mais repercutiu foi a sua liderança na luta contra a obrigatoriedade de envio, pelos hospitais, do prontuário dos pacientes junto com as contas. O absurdo da medida, um édito de índole medieval que violava a ética e o sigilo médico, acabou sendo uma discussão nacional. No fim, depois de grande debate, o governo foi forçado a voltar atrás.
FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE HOSPITAIS
Em 1967, ao assumir a presidência da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, o Pe. Cherubin partiu para a ofensiva para garantir uma remuneração justa para os hospitais conveniados com a Previdência Social. O órgão que fixava os valores e os reajustes era o DNPS-Departamento Nacional de Previdência Social e ficava no Rio de Janeiro. A inflação do ano foi de 25% e o Pe. Cherubin passou a ir ao Rio todos os meses para reivindicar um reajuste condigno aos hospitais da Associação. Em uma destas visitas ao diretor do DNPS ouviu dele que não podia atender cada estado do país em separado. Ele que procurasse organizar as associações estaduais para facilitar a discussão em âmbito nacional.
Sem demora o Pe. Cherubin convocou as entidades estaduais então existentes para uma reunião no Rio de Janeiro. Vieram, além da do Rio Janeiro, as de São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Bahia e uma que aglutinava estados do Nordeste. Reunidas, fundaram a FBH – Federação Brasileira de Hospitais.
O Pe. Cherubin assumiu o cargo de secretário da nova Federação, entendendo que era mais prático deixar a presidência nas mãos de um carioca que morasse no Rio, próximo ao DNPS. De sua parte, saiu viajando país afora para criar associações estaduais e, em poucos meses, quase todos os estados tinham suas entidades próprias.
Criar a FBH foi uma medida providencial. Então, com a entidade devidamente robustecida, partiu para a luta. A inflação galopante exigia que ele, todo o início do ano, ficasse uma semana no Rio de Janeiro para calcular o aumento nos custos de internação hospitalar do ano anterior e dar ao governo o valor do reajuste que o Ministério da Previdência deveria aplicar.
Só que o governo usava mil subterfúgios para escapar dos necessários reajustes aos hospitais. E o Pe. Cherubin precisava gastar um tempo enorme nestas escaramuças com o governo. Uma arma que descobriu ser de grande efeito, e que passou a usar, foi a ameaça de promover uma greve e paralisar o atendimento. Quando não conseguia o que queria ameaçava com a suspensão do atendimento conveniado. O governo era muito sensível a esta ameaça pois, ao menos em São Paulo, a previdência estava na mão dos hospitais. Somente na grande São Paulo eram mantidos 149 postos de emergência operados por hospitais conveniados. E, naqueles idos, praticamente não existiam planos de saúde e as empresas não ofereciam assistência médica aos seus empregados.
E as refregas eram para valer. Certa feita, em reunião com o Ministro da Previdência, ao defender a causa dos hospitais, foi tão veemente em sua argumentação que o ministro perdeu a compostura, lhe jogou no rosto um maçudo caderno de classificação hospitalar e saiu furibundo da sala. O lado bom foi que, com medo da imprensa, atenderam o Pe. Cherubin em todo o que ele pedia…
Outra medida que lhe tomou muito tempo e precisou de movimentação nacional foi que o Ministério da fazenda passou a exigir dos hospitais acesso à sua contabilidade de custos para autorizar qualquer tipo de ajuste na remuneração. Foi uma correria sem tamanho. Naquele tempo o único hospital do país que mantinha contabilidade de custos organizada era precisamente o hospital São Camilo de São Paulo.
Inúmeros escritórios de contabilidade saíram oferecendo seus serviços para os hospitais, mas o Pe.Cerubin convenceu o Ministério a estabelecer uma padronização do plano contábil de custos e ofereceu o sistema do hospital São Camilo como modelo. O sistema estava sendo empregado há vários anos e com grande eficiência. A proposta foi aceita pelas autoridades e o sistema de custos do Hospital São Camilo foi distribuído para todo o país.
Atualmente, a FBH – Federação Brasileira de Hospitais ainda é atuante e representa 16 Associações Estaduais Federadas e que compõe uma rede de 4.500 estabelecimentos privados, entre instituições com fins lucrativos e instituições filantrópicas.
PARTE 5 – CONSULTORIA E GERÊNCIA HOSPITALAR – A SAGA DO PADRE CHERUBIN (O CRIADOR DAS FACULDADES DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL)
Consultoria e Gerência Hospitalar
O Pe. Niversindo Cherubin tinha 29 anos, em 1961, quando assumiu a direção geral do Hospital São Camilo de São Paulo. O jovem padre ficou um tanto assustado com a responsabilidade. Ainda mais quando descobriu que, dos 78 leitos, só havia três com doentes internados. Ficou mais sossegado ao saber que a escassez de doentes tinha solução. Ainda no mesmo dia da posse chamou os médicos para conversar. Ouviu suas queixas e garantiu que a coisa mudaria. E, de fato, mudaram. Daquele dia em diante, e pelos 30 anos que se seguiram, não teve mais problemas dessa natureza.
Uma coisa, porém, o Pe. Cherubin compreendeu logo: Hospital não é lugar para amadorismo e improviso. Então, reconhecendo que de gestão de hospital não entendia nada, mas que tinha a seu cargo um hospital que agora, mercê de Deus e dos médicos que traziam pacientes, vivia lotado, foi preparar-se. Frequentou todo tipo de curso sobre hospital. Fez curso de lavanderia, de assepsia e limpeza, de esterilização, de arquivo médico, de estatística, de contabilidade hospitalar, ente outros. Alguns desses cursos foram ministrados pelo Instituto que adotaria, no futuro, o nome de IPH. De todos os que frequentou, o curso do IPH que mais o impressionou foi o de lavanderia hospitalar. Ficou espantado. Ele nunca imaginara o tamanho da montanha de lençóis, fronhas, toalhas, jalecos, aventais, camisolas, campos cirúrgicos, panos e coisas que tais que era preciso lavar todos os dias. Aí, quando comparou as técnicas ensinadas no curso com aquelas que seu hospital praticava, se sentiu pré-histórico. Foi quando se aproximou do criador do IPH, o arquiteto Jarbas Karman, e pediu ajuda para modernizar sua lavanderia. E depois outras áreas do hospital.
Em 1967 o Pe.Cherubin foi fazer uma pós-graduação de Administração Hospitalar na Faculdade de Saúde Pública, em São Paulo. Esse curso permitiu a ele ampliar sua visão do papel do hospital na saúde da sociedade e, por outro lado, compreender que os cursos de pós-graduação não eram o caminho para a formação da quantidade, e do tipo de profissionais, que os hospitais precisavam. Em seu entendimento, a saída seria criar cursos em nível de graduação.
Para viabilizar a criação de uma Faculdade de Administração Hospitalar foi conversar com seu amigo, o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman, o fundador do Instituto Nacional de Pesquisas e de Desenvolvimento Hospitalares (INPDH) que, no futuro, mudaria para a sigla IPH.
O Instituto continuava dando diversos cursos hospitalares. Alguns, por convite do Pe. Cherubin, ministrados no próprio São Camilo. O Pe. Cherubin, vez ou outra, os assistia. Descobriu que eram uma fonte de recrutamento imbatível.
Ambos, o padre e o arquiteto, visionários, empreendedores e idealistas, em um Brasil que se abria para o mundo, decidiram somar forças. Formaram uma parceria que, embora improvável, teve profundo e duradouro impacto no setor hospitalar brasileiro.
O Arquiteto e Engenheiro Jarbas Bela Karman nasceu em Campanha, MG, em 13 de abril de 1917 e faleceu, aos 91 anos, em São Paulo, em 2 de junho de 2008. Foi engenheiro civil pela Poli (USP), em 1941, e arquiteto pela Poli (USP), em 1947. Titulou-se mestre em arquitetura hospitalar pela Universidade de Yale, nos EUA, em 1952, e participou do curso sobre infecção hospitalar do Prof. Carl Walter, em Kitchener, em Ontário, Canadá, em 1952.
Para dar a dimensão do papel de Jarbas Karman no setor hospitalar paulista basta dizer que ele foi o arquiteto técnico do Hospital Albert Einstein. Em 1953, como contou a esse articulista, Karman foi procurado pelo Dr. Manoel Tabacow Hidal, médico que liderou a criação do Hospital Albert Einstein e cujo consultório ficava no mesmo edifício de seu escritório, na Rua Xavier de Toledo, 210, no centro de São Paulo. O Dr Hidal perguntou ao Karman, já atuante no setor hospitalar paulista, se achava viável um novo hospital na cidade, a ser criado pela comunidade israelita de São Paulo. Karman teria respondido que sim, especialmente se fosse um hospital de padrão internacional. Deste primeiro contato nasceram diversos estudos, inclusive a avaliação de um terreno que estava sendo oferecido por uma pessoa da comunidade judaica. O arquiteto Jarbas Karman foi avaliar o terreno, próximo ao aeroporto de Congonhas, grande e magnificamente localizado. Mas que ele, após examinar as características do solo, opinou pela recusa. O terreno tinha grande quantidade de madeira soterrada e estava profundamente contaminado com cupins, cuja erradicação seria cara e problemática, podendo vir a infectar o hospital.
Foi em 1955 que o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman criou o Instituto Nacional de Pesquisas e de Desenvolvimento Hospitalares (INPDH/IPH), tornando-se pioneiro na formação de profissionais ligados à área da saúde. Seu 1º Curso de Técnica Asséptica e de Esterilização foi ministrado no Instituto de Engenharia de São Paulo em 1955. Ainda naquele ano iniciou a publicação da revista “Hospital de Hoje”, publicada até 1969. Em 1973, então, no período que o Pe. Cherubin ocupava a Coordenação da Assistência Médico Hospitalar do Ministério da Saúde, associou-se a ele para implantar a primeira faculdade de Administração Hospitalar da América Latina, em nível de graduação. Esta sociedade durou 12 anos, com grande sucesso. Como vimos anteriormente, o Pe. Cherubin retirou-se da sociedade do IPH em 1986, com imensa tristeza, quando os camilianos, à sua revelia, decidiram ter uma Faculdade própria de Administração Hospitalar. Aconteceu que dois colegas camilianos, que ele colocara como professores no curso de administração hospitalar do IPH, mas que tinham visão política diferente da linha conservadora esposada por ele, se valeram do prestígio adquirido pelo curso do IPH e pelas instituições camilianas e, ainda mais, do terreno da Clínica Infantil do Ipiranga e dos recursos financeiros obtidos pela Sociedade Beneficente São Camilo, frutos do trabalho do Pe. Cherubin, e fundaram o Centro Universitário São Camilo. Este novo cenário tornava inviável criar no Brasil um Centro de Administração da Saúde, nos moldes do Krankenhaus, de Düseldorf, na Alemanha e que era o sonho do Pe. Cherubin.
De sua parte, o Pe. Cherubin, como religioso obsequioso, curvou-se às decisões da Província e viabilizou as condições institucionais para criar o Centro Universitário São Camilo. Também coube a ele, como ecônomo da Província, fornecer os recursos para o investimento inicial e, como superintendente da Sociedade Beneficente São Camilo, dar acesso ao valioso terreno de 40.000 m2 da Clínica Infantil do Ipiranga que, pela escritura de agregação, estava em sua alçada.
Por justiça, é preciso lembrar, 35 anos depois seu gesto de grandeza foi reconhecido. No dia 23 de setembro de 2010, o Pe. Cherubin recebeu o título de Doutor Honoris Causa do Centro Universitário São Camilo, das mãos do Pe. Leoncir Pessini, Provincial e Presidente das Entidades Camilianas do Brasil e do Pe. Christian de Paul de Barchifontaine, Reitor do Centro Universitário São Camilo.
O importante, para o Pe. Cherubin, foi constatar em vida que o seu legado permanece. Em suas memórias fez questão de registrar que em 2010 já existiam 37 faculdades de Administração Hospitalar espalhadas por todo o país, sendo 14 só em São Paulo. Mas ele lamentava que a maioria só oferecesse a Administração Hospitalar como opção nos últimos dois anos. A seu ver, era uma formação insuficiente. E ele tinha base para afirmar isso.
A CONSULTORIA DE GERÊNCIA HOSPITALAR
Em meados da década de 1980, vinha crescendo o número de instituições filantrópicas que entravam em contato com a Sociedade Beneficente São Camilo buscando orientação sobre gestão e contabilidade. Depois de considerar todos os lados da questão, na Assembleia Geral de julho de 1985 a Sociedade Beneficente São Camilo criou um novo Departamento denominado Gerência Hospitalar. Era um serviço de consultoria e terceirização. Seu escopo de atividades incluía efetuar diagnóstico da situação do hospital e de suas unidades administrativas, revisar e corrigir procedimentos administrativos, implantação de um plano contábil, criar um sistema de prestação de contas, organizar a tesouraria, estruturar o setor de pessoal e de materiais, e outros. Podia, ou não, incluir a gestão operacional da instituição ou estabelecimento.
Focando sua atividade inicial na região Sul, em 1988, quando foi criada a primeira filial em Novo Hamburgo, a Consultoria já tinha quatorze hospitais clientes na região, sendo oito no Rio Grande do Sul, quatro em Santa Catarina e dois no Paraná. Coube a essa unidade, em junho em 1990, assessorar a Universidade do Rio dos Sinos, Unisinos, em São Leopoldo, na grande Porto Alegre, na instalação da primeira Faculdade de Administração Hospitalar do Rio Grande do Sul.
ASSOCIAÇÃO DA OBRAS SOCIAIS DA IRMÃ DULCE
Em janeiro de 1990 foi inaugurada a filial da Gerência Hospitalar em Salvador, na Bahia. Em primeiro de maio de 1990 a unidade de Salvador assumiu a administração da Associação da Obras Sociais da irmã Dulce, canonizada em 13 de outubro de 2019, pelo Papa Francisco, tornando-se a primeira mulher brasileira a ser reconhecida como santa pela Igreja Católica, com o título de Santa Dulce dos Pobres.
Suas obras sociais formavam um verdadeiro conglomerado. Envolviam o Hospital Santo Antônio, o Centro Geriátrico, o Centro para Excepcionais e a Colônia Simões Filho, para 350 crianças abandonadas. No início a irmã Dulce mostrou-se pouco à vontade com a contratação de uma consultoria de terceiros para a obra que ela sempre levara à frente sozinha, mas os empresários que a apoiavam financeiramente perceberam que a irmã, com o avanço da idade, já não conseguia controlar um complexo daquele porte com métodos precários e impuseram essa condição. No período em que a Gerência Hospitalar prestou seus serviços de consultoria o Pe. Cherubin ia à cidade todos os meses para fazer a prestação de contas. E sempre reservava um tempo adicional para passar informações e esclarecer quaisquer dúvidas que a irmã Dulce suscitasse. Após alguns meses ela via, maravilhada, como as boas práticas de gestão estavam transformando sua obra. Passou a aguardar a visita mensal do Pe. Cherubin com grande alegria e fazia questão de manifestar a ele, e aos patronos de sua obra, que estava muito feliz com o trabalho de consultoria que estava sendo realizado e, que, agora, graça a ele podia dormir tranquila.
O GOVERNO É A PEDRA NO MEIO DE CAMINHO
Como tudo o que o Pe. Cherubin se propunha a fazer, e em que se empenhava com paixão e competência, a consultoria de Gerência Hospitalar cresceu rapidamente. Mas, também é verdade que ele percebeu que, em meados da década de 1980, a maioria dos hospitais brasileiros começava a enfrentar sua crise de meia idade.
O conceito que temos hoje do estabelecimento hospitalar moderno, designação que compreende uma estruturação sistematizada, desde a formação do especialista, o planejamento das edificações e instalações, a seleção do equipamento, as normas da organização e de funcionamento, o regime econômico-financeiro, tudo isto se consolidou no Brasil a partir de meados do anos 40 do século passado. E surgiram novos hospitais por todo o país. Ordens religiosas, irmandades, governos municipais, médicos empreendedores criavam novos estabelecimentos, a maioria sem condições mínimas de sustentabilidade.
Nos anos 80, um grande número destes hospitais estava à beira da falência. Administrativamente eram uma tragédia. Os hospitais não tinham controle financeiro, não tinham controle de estoque e não sabiam faturar. Para os consultores era relativamente fácil resolver seus problemas. A implantação de controles mínimos permitia arrumar as contas do hospital em 90 ou 120 dias. O efeito foi explosivo. Os gestores comentavam: “a consultoria do São Camilo chegou lá e resolveu em 90 dias”. Então os hospitais começaram a formar fila na porta do Pe. Cherubin.
O problema, na outra ponta, era formar e qualificar administradores hospitalares para atender a estes hospitais.
A consultoria de Gerência Hospitalar passou a selecionar candidatos nos estabelecimentos que administrava pelo país e os selecionados recebiam bolsas de estudo integrais, em São Paulo. As bolsas incluíam a faculdade, alimentação, residência (os alunos no Hospital São Camilo da Pompéia, e as alunas, no Hospital São Camilo de Santana), e uma ajuda de custo para transporte e aquisição de material didático durante os quatro anos do curso. Logicamente, no fim do curso, havia a promessa implícita de um emprego em nível gerencial. Nos dez anos que durou o programa foram formados cerca de 250 administradores hospitalares bolsistas.
Em 1996 a consultoria de Gerência Hospitalar já estava administrando 80 hospitais, com um total de 7.981 leitos. 30 desses hospitais pertenciam aos camilianos e os demais eram geridos sob contrato. Esses números faziam da unidade de Gerência Hospitalar São Camilo uma das maiores administradoras de hospitais do mundo.
O problema é que apareceu o governo no meio do caminho. A extinção do INAMPS, o Instituto Nacional de Assistência Médica e sua substituição pelo SUS, Sistema Único de Saúde, mudou para pior a sistemática da remuneração dos hospitais. O governo, vendo que instituições como a São Camilo e as Santas Casas assumiam grande parte do atendimento do SUS, achou que elas, talvez por sua origem religiosa, recebessem dinheiro do Espírito Santo, tirassem dinheiro do poço ou escondessem dinheiro no colchão. Mudou as regras e simplesmente estrangulou o pagamento dos serviços prestados ao SUS. Com as receitas engessadas e os custos da medicina aumentando acima da inflação, a qualidade da assistência começou a sofrer e o sistema ficou comprometido. Diante dos riscos de insolvência e com o governo indiferente à realidade dos hospitais, os camilianos decidiram encerrar o departamento de Gerência Hospitalar e conservar apenas os hospitais próprios, que seriam administrados diretamente pela Sociedade Beneficente São Camilo, dirigida pelo Pe. Cherubin, retirando-se dos que administrava sob contrato.
Hoje, consolidados, os hospitais camilianos fazem parte do legado do Pe. Cherubin e continuam a seguir o carisma da Ordem de São Camilo de Lellis cuidando dos enfermos. Seus hospitais estão presentes em todo o país, sendo 14 estabelecimentos na região sul.
Os hospitais do Paraná são o Centro Hospitalar São Camilo e o Centro Hospitalar São Camilo Uvaranas – Ponta Grossa; Clínica Médica São Camilo e Hospital Regional de Caridade Nossa Senhora Aparecida – União da Vitória; Hospital e Maternidade Ribeirão do Pinhal – Ribeirão do Pinhal;
Os hospitais de Santa Catarina são o Hospital São Braz – Porto União; o Hospital São Camilo Imbituba – Imbituba; Hospital São Francisco – Concórdia; o Hospital Regional Helmuth Nass – Biguaçu; Hospital São Bernardo, – Quilombo; Hospital São Camilo Ipumirim – Ipumirim; Hospital São Pedro – Itá e o Hospital São Roque, em Seara.
Por fim, no Rio Grande do Sul, o Hospital Beneficente Santa Terezinha, em Encantado.
Mas a saga do Doutor Padre Niversindo Antonio Cherubin ainda vai continuar por mais capítulos, porque é preciso contar suas iniciativas na promoção das boas práticas na gestão hospitalar, sua missão para organizar a Província Camiliana Norte-americana, relatar sua consultoria técnica para as entidades camilianas da África e da Ásia, suas missões para os Papas Paulo VI e João Paulo II e outras histórias de longe e de perto, como a homenagem que recebeu da Assembleia Legislativa de Santa Catarina pelo seu trabalho na promoção de saúde na região coirmã do Alto Uruguai Catarinense.
PARTE 4 – A SAGA DO PADRE NIVERSINDO CHERUBIN – NASCE A PRIMEIRA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL
NASCE A PRIMEIRA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR DO BRASIL
O Pe. Niversindo Cherubin estava no auditório do Ministério da Educação, no Rio de Janeiro. Sentava-se na última fileira de poltronas. Preferia viver sua angústia e fazer suas preces da forma mais discreta possível, ainda que sua batina, eblazonada pela marcante cruz vermelha camiliana na altura do peito, o fizesse o personagem mais destacado do auditório.
Era a primeira vez que o Pe. Niversindo Cherubin, desde sua ordenação sacerdotal, 17 anos antes, em junho 1956, se deixava tomar por tão forte emoção. Ali, naquele dia 12 de junho de 1973, reunia-se o Conselho Federal de Educação e seus conselheiros, todos circunspectos cavalheiros, elegantemente vestidos, com exceção do padre salesiano José Vieira, que usava sua batina regular, iriam julgar o processo que poderia tornar realidade seu acalentado sonho de criar a primeira Faculdade de Administração Hospitalar no Brasil
No dia da reunião que julgaria seu processo o Pe. Cherubin chegara cedo. Era homem prático e de ação, sempre com agenda cheia. Mas desmarcara tudo. Aquele não seria um dia como os outros. Tinha o coração nas mãos. Desejava acompanhar o trabalho dos conselheiros de perto. Temia que seu projeto, como tinha visto acontecer com tantos outros, fosse bombardeado pelos conselheiros. O que o sossegava, mas só um pouco, foi que o presidente do Conselho, o dr. Roberto Santos, médico famoso e que, no futuro, seria eleito governador da Bahia e que se tornara seu amigo, o tranquilizara. Se despendesse dele, o novo curso de graduação para Administradores Hospitalares do Brasil seria aprovado. Reafirmou ao Pe. Cherubin que, de fato, no início tinha sido contra, seguindo a opinião da maioria de seus colegas que achava que a administração hospitalar deveria ficar restrita aos médicos, mas depois, após haver estudado o assunto em profundidade e após as diversas reuniões de esclarecimento que tivera com ele, se convertera em fervoroso defensor do projeto.
A agenda da reunião do Conselho tinha variados outros assuntos e, enquanto aguardava, o Pe. Cherubin procurava espairecer lembrando da extensa jornada de sonhos e lutas que o trouxera até ali.
No seu dia a dia como diretor do Hospital São Camilo o Pe. Cherubin sofria horrores com a falta de profissionais qualificados para gerir o hospital. O dia a dia hospitalar é feito de centenas, milhares de micro-eventos e das mais diferentes atividades. E, ainda mais, as atividades hospitalares precisam se encaixar como as engrenagens de um relógio. A falta de um simples dente em uma engrenagem pode emperrar o mecanismo inteiro. Mas onde encontrar esses profissionais qualificados? Médicos e enfermeiras não eram o problema imediato. Existiam e bem-preparados. O gargalo era mesmo a falta de administradores. De pessoal para o meio de campo.
Ele, pessoalmente, já havia obtido sua pós-graduação em Administração Hospitalar na USP. E existiam outros cursos de pós-graduação no meio acadêmico. Mas, como observara em primeira mão, a pós-graduação formava administradores doutos, que mal comparando, atuavam no estilo de “médicos”, ou seja, administradores orientados para o diagnóstico e prescrição de receitas. Entretanto, a carência dos hospitais era de administradores do perfil de enfermagem, ou seja, profissionais tipo “enfermeiras e enfermeiros” que atuassem no dia a dia hospitalar botando a mão na massa. Cuidando de suprimentos, documentos, planilhas, ordens de serviço, logística. Enfim, fazendo a estrutura burocrática e organizacional funcionar.
Pode-se argumentar que toda empresa precisa de bons administradores, mas um hospital lida com vidas humanas. Erros aceitáveis numa fábrica convencional podem ter consequências graves num estabelecimento de saúde. E, para o Pe. Cherubin, os administradores faziam toda a diferença. Uma analogia recorrente é que, se um hospital pode ser comparado com uma orquestra formada por naipes de médicos, enfermeiras e profissionais de saúde conduzidos pelo Diretor Clínico, no papel de maestro, sem os administradores hospitalares não haveria orquestra. Simples assim. De modo que foi, precisamente, por constatar a importância essencial desse profissional que o Pe. Cherubin assumiu para si a missão de formar e organizar os administradores hospitalares que seu hospital precisava. E de que o Brasil carecia.
Neste sentido, seguindo o modelo norte-americano de organização profissional que conhecera em Chicago, já havia criado em 1971 o Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares. (Em 1994 a entidade ampliaria seu escopo de atuação e mudaria o nome para FBAH-Federação Brasileira de Administradores Hospitalares).
E na reunião daquele dia 12 de junho 1973 estava sendo decidido se o Brasil teria faculdades com cursos da graduação em Administração Hospitalar ou se o país iria continuar, como havia feito até então, improvisando e aceitando padrões de gestão hospitalar sofríveis e abaixo da crítica.
Quando chegou a vez do Conselho analisar o projeto do Pe. Cherubin o Presidente do Conselho Federal de Educação, o Dr. Roberto Santos, pelo sim e pelo não, tratou de usar de um artifício matreiro para prevenir eventual derrota: quando chegou a vez de votar o projeto do Pe. Cherubin, levantou-se e, justificando que precisava sair do recinto, convidou o Pe. José Vieira, um conselheiro que suspeitava votar contra o projeto do Pe. Cherubin, para assumir a presidência dos trabalhos. Aparentemente o Pe. Vieira não tinha nada contra seu colega religioso, o Pe. Cherubin, nem nada em particular contra a Faculdade de Administração Hospitalar. É que ele se opunha sistematicamente a todas as novas faculdades propostas, sem exceção. Mas neste caso, indicado para presidir a votação, aceitou a incumbência e deu sequência à pauta da reunião. Foi só então que percebeu qual o projeto lhe cabia colocar em discussão. Ora, na presidência dos trabalhos não podia nem participar da discussão e nem votar. Exceto para um eventual voto de minerva. Mesmo assim foi em frente e chamou a votação. Ninguém se manifestou contra e, desse modo, por unanimidade dos conselheiros presentes, estava aprovada a primeira Faculdade de Administração Hospitalar do Brasil.
Foi então que o Pe. Cerubin, como candidamente confessa em suas memórias, não conseguiu conter as lágrimas teimosas que sulcaram seu rosto. E nem tentou conte-las. Seu coração exultava de júbilo e chorar de alegria era celebrar aquele momento de triunfo e a superação.
A decisão do Conselho, encaminhada para o presidente da República Emílio Garrastazu Médici, foi devidamente assinada em 6 de dezembro de 1973.
Para sair da teoria para a prática o Pe. Cherubin decidiu começar as aulas de sua Faculdade de Administração tão logo possível. Como o prédio que ele estava construindo no Morumbi não estivesse pronto, iria utilizar salas do Seminário Camiliano da Pompéia. Era uma solução provisória, mas possível, para acomodar no primeiro ano os 120 alunos por turma que haviam sido autorizados.
Na verdade, sempre pensando na frente, o Pe. Cerubin já cogitara em como, e onde, abrigar a Faculdade de Administração Hospitalar. Ele antevia replicar no Brasil o que vira funcionando na Alemanha. Um Centro de Administração da Saúde como o “Krankenhaus Institut” de Dusseldorf. Neste centro funcionariam, além da Faculdade de Administração Hospitalar as entidades representativas dos administradores hospitalares, seus órgãos de classe e outras instituições hospitalares. Para tanto já havia se associado ao IPH de Jarbas Karman, para dividirem o investimento: os recursos viriam da Associação de Hospitais do Estado de São Paulo, da qual ele era presidente, e do IPH – Instituto de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares.
A Primeira aula da Nova Faculdade de Administradores Hospitalares foi marcada para o dia 1º de fevereiro de 1974. Seria um evento solene e memorável para marcar o início de uma nova era para o mundo hospitalar brasileiro.
E de certo modo o foi. Mas por motivo completamente diferente. Naquele dia uma das maiores tragédias da história da cidade interrompeu essa aula inaugural: o incêndio do Edifício Joelma, na região central de São Paulo. Neste incêndio morreram 187 pessoas e mais de 300 ficaram feridas.
Ao saber do ocorrido o Pe. Cherubin correu para o Hospital São Camilo para assumir pessoalmente o comando do atendimento às vítimas da tragédia. O hospital tinha uma localização que facilitava o encaminhamento dos feridos e foi inteiramente mobilizado para socorrer as vítimas.
Os 14 helicópteros mobilizados no socorro às vítimas apanhavam os pacientes em um heliporto improvisado nas proximidades do incêndio e os levavam até o Estádio do Palmeiras. Pousavam no gramado e, dali, as ambulâncias enviadas pelo exército, amplas e práticas, os levavam pelos dois quilômetros restantes até o hospital.
No hospital o Pe. Cherubin comandou a criação de um espaço para primeiro atendimento ainda na entrada e promoveu a liberação de um andar inteiro para a internação. Os pacientes que estavam internados foram transferindo para o prédio vizinho ou para outros andares e alguns, para quartos do seminário ao lado. Ele virou a noite trabalhando para garantir que tudo estava funcionando.
No dia seguinte, mesmo com toda a tribulação da véspera, as aulas começaram. O Pe. Cherubin tinha pressa.
Como esperado, assim que a Faculdade passou a funcionar regularmente começou a preparar uma elite de administradores hospitalares. Muitos desses administradores foram, desde logo, convidados a estagiar no São Camilo e, os que se destacaram, foram contratados.
O mais importante foi que, sabendo que podia contar com uma fonte contínua de administradores hospitalares qualificados, o Pe. Cherubin se sentiu encorajado a incorporar novos hospitais na rede camiliana.
Dez anos depois, em meados dos anos oitenta, muitos hospitais de entidades filantrópicas começaram a enfrentar dificuldades administrativas e financeiras e procuraram o São Camilo solicitando orientação técnica. A essa altura o IPH, a Faculdade do Pe. Cherubin, já tinha formado diversas turmas de administradores hospitalares, a maioria dos quais se associaram ao Colégio Brasilero de Administradores Hospitalares, a futura FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares. Vendo nestes pedidos uma oportunidade para ajudar os hospitais filantrópicos e, ao mesmo tempo, uma oportunidade de trabalho para os seus alunos, o Pe. Cherubin reuniu-se com a equipe que administrava os hospitais já incorporados na rede camiliana. Queria ouvir a opinião de seu grupo de administradores sobre a possibilidade da rede camiliana assumir a gestão destes hospitais. Seu pessoal achou que era viável. O Pe. Cherubin, então, criou na rede São Camilo, um nova unidade que recebeu o nome de “Departamento de Gerência Hospitalar”.
A Diretoria de Gerência Hospitalar atuou durante 13 anos. Terceirizou a gestão e prestou consultoria a hospitais de todo o país. Em 1º de maio de 1990 assumiu a administração da Associação das Obras Sociais da Irmã Dulce, na Bahia. Ainda em 1990, a Gerência Hospitalar assessorou a Universidade do Rio dos Sinos – Unisinos, em São Leopoldo, na instalação da primeira faculdade de Administração Hospitalar do Rio Grande do Sul. Promoveu a reabilitação financeira da Santa Casa de Belo Horizonte, um feito excepcional para um nosocômio de 1.300 leitos, que, graças a melhorias na gestão, reduziu de 16 para 8 os dias de internação média.
Apesar de seu sucesso, ou até em razão dele, o Conselho Provincial dos Camilianos decidiu encerrar as atividades do Departamento de Gerência Hospitalar em 1998. A principal justificativa foi que a supressão do INAMPS (Instituto Nacional de Assitência Médica da Previdência Social) e a criação, em seu lugar do SUS – Sistema Único de Saúde, ampliava a complexidade da administração financeira dos hospitais que atendiam o governo e recomendou que a Sociedade Beneficente São Camilo concentrasse seus esforços na gestão dos seus hospitais próprios. O Pe. Cherubin, então, organizou uma transição dos hospitais terceirizados que desejassem para a Pró- Saúde, uma entidade que foi criada pelos administradores hospitalares que administravam o Departamento de Gerência Hospitalar.
Ao encerrar seus 13 anos de atividades os números do último ano da Gerência Hospitalar falam por si:
– 80 hospitais sob administração terceirizada; 7.981 leitos hospitalares; 1.734.339 pacientes-dia-ano; 165.356 cirurgias-ano; 63.647 partos-ano; 4.143.570 exames diversos; 2.045.664 consultas; 7.217 funcionários; 6.148 médicos.
As dezenas de faculdades de Administração Hospitalar hoje espalhadas por todo o país e a FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares e sua intensa atividade em Simpósios e Congressos voltados para o aperfeiçoamento profissional dos administradores associados estão no centro do legado que o Pe. Niversindo Cherubin deixou para os hospitais e para a saúde brasileira.
PARTE 2 – A MISSÃO NO GOVERNO FEDERAL – A SAGA DO PADRE NIVERSINDO CHERUBIN (CRIADOR DAS FACULDADES DE ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL)
MISSÃO NO GOVERNO FEDERAL
Em abril de 1973 o Pe. Cherubin foi nomeado para atuar como Coordenador da Coordenação da Assistência Médico-Hospitalar do Ministério da Saúde. Nunca um padre havia sido chamado para atuar em função tão importante no Ministério da Saúde. Mas também nunca um padre tinha sido presidente da Associação dos Hospitais de São Paulo, cargo que o Pe. Cherubin ocupava na ocasião.
Sua indicação se deveu a uma combinação de fatores. A entrevista com o Ministro Delfin Netto para liberar recursos para o Programa Nacional de Controle do Câncer ensejou a oportunidade para uma conversação mais ampla sobre o estado de coisas do setor hospitalar brasileiro. O Ministro da Saúde era o médico Mário Machado de Lemos, que tinha sido Secretário de Saúde de São Paulo, e que era amigo do prof. João Sampaio Góes Junior, o médico que levou o Pe. Cherubin ao ministro Delfin Netto. O ministro conhecia o trabalho de seu amigo e, por meio dele, conhecia o trabalho do Pe. Cherubin. Assim, quando o Presidente Médici se interessou pelo assunto da coordenação dos hospitais e o nome do Pe. Cherubin foi aventado, o endosso das referências elogiosas o levaram ao cargo.
A nomeação do Padre Cherubin foi muito festejada pelo setor. Em primeiro de maio de 1973 a Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo publicou, no Jornal O Estado de S. Paulo, um comunicado que incluía um convite para um jantar para celebrar a nomeação a ser realizado no dia 25 daquele mês. Após um preâmbulo com detalhes da publicação no Diário Oficial enumera as qualificações do homenageado:
“O padre Niversindo Antônio Cherubin é formado em Administração Hospitalar, foi um dos fundadores e secretário geral durante 5 anos da Federação Brasileira de Hospitais, ocupa há 5 anos o cargo de presidente da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, foi um dos fundadores e é atualmente diretor do Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, fundou e é diretor responsável e redator da revista Vida Hospitalar e dirigia, como superintendente, a Sociedade Beneficente São Camilo e o Hospital São Camilo desta capital e é o Diretor Geral do Curso de Administração hospitalar do INPDH – Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas hospitalares, do qual é vice-presidente.” Assina o Dr. Cícero Aurélio Sinisgalli, Presidente em exercício.
O Pe. Cherubin, em seu discurso de posse, disse que faria o possível para melhorar a situação dos hospitais e reconheceu que os hospitais brasileiros navegavam sem rumo, afirmando que careciam de normas técnicas e administrativas para a sua construção, operação e administração.
Após o discurso, muito elogiado pelo ministro, foi conduzido ao seu gabinete, que ainda não conhecia. Ali foi informado que seu antecessor não faria a transferência de cargo porque não gostou de ser substituído. Tanto que havia abandonado o cargo uma semana antes de sua chegada. O Pe. Cherubin teve que descobrir sozinho o que aquela coordenadoria fazia conversando com cada um dos seus 80 funcionários.
Como o Ministério da Saúde ainda ficasse no Rio ele precisou deixar a administração do hospital São Camilo de São Paulo, mas não foi morar no Rio de Janeiro. Mesmo com direito a hospedagem cinco estrelas no Copacabana Palace, hospedava-se de segunda à sexta-feira na casa dos camilianos, no bairro da Tijuca, e nos fins de semana, voltava a São Paulo, para dar suas aulas no INPDH, o que fazia na sexta-feira a noite e nos sábados.
O Pe. Cherubin, como todo mundo, já havia ouvido falar da pouca “voglia” dos funcionários públicos brasileiros, mas, ainda assim, habituado a ética de trabalho do Sul, da Itália e em empresas e hospitais privados, ficou abismado com a desfaçatez dos funcionários públicos de sua coordenadoria. Ele nunca havia trabalhado em órgão público e não estava familiarizado com a burocracia e a tramitação de processos, mas ficou espantado com a lentidão e a morosidade com que eram feitos os encaminhamentos e pareceres. Esse descaso era, de todas as barbaridades com que foi se deparando no serviço público, aquele que mais o incomodava. Constatava que os funcionários eram regiamente pagos, com o dobro ou triplo do que recebiam os do setor privado, gozavam de privilégios escandalosos e, mesmo assim, tinham uma atitude de absoluta displicência com suas tarefas e obrigações. Reclamando com um advogado de São Paulo ficou sabendo que essa atitude é conhecida como “desídia” e abrange desde a falta de comprometimento e atrasos constantes até a realização de tarefas de forma descuidada ou a eventual falta de educação com os cidadãos. Como nunca tinha ouvido falar nisso o advogado explicou que era tão raro alguém ser acusado de “desídia” que muitos juízes nem sabiam do que se tratava.
Mesmo sabendo que fazia uma declaração de guerra, informou aos responsáveis de seu setor que nenhum processo passaria a noite na mesa de seu gabinete e nenhum atravessaria uma semana na sua coordenadoria.
Teve outro espanto quando descobriu que nenhum dos seus funcionários havia sido selecionado e contratado pela sua coordenação. Todos, sem exceção, eram provenientes de outros órgãos federais, enquanto os que foram contratados por sua coordenação estavam trabalhando em outras divisões, inclusive em outros ministérios. Soube que, para requisitar ou transferir um funcionário, bastava o próprio servidor e seu chefe fazerem um simples memorando e obter o “de acordo” da outra parte. Outra coisa que o fez cair sentado foi quando disseram a ele que a orientação era para que nenhum órgão do Ministério deixasse de gastar a totalidade da verba prevista no orçamento do ano. Todo mundo tinha que gastar tudo, até o último tostão, mesmo que em bugigangas, porque caso não o fizesse, sofreria redução proporcional no orçamento do ano seguinte.
Depois de recuperar-se do assombro, o Pe. Cherubin fez um levantamento do que sua área precisava em equipamentos e suprimentos e saiu peregrinando pelos gabinetes do ministério. Apresentava-se e perguntava se havia verba sobrando. Habilidoso, explicava sua missão, mostrava sua lista de necessidades e pedia que comprassem algo do que precisava com sua gordura de verbas. Então, assim que os equipamentos ou suprimentos chegavam, ele ia pessoalmente agradecer e fazer um memorando solicitando que as mercadorias ou os equipamentos recebidos fossem cedidos para a sua coordenadoria. Acabou fazendo amigos e equipando sua área com tudo do bom e do melhor.
No Ministério da Saúde inteiro a tolerância em relação à frequência dos funcionários era total. O secretário da saúde do Ministério apresentou a ele uma senhora informando ser sua secretária e dizendo que qualquer assunto da coordenadoria poderia ser encaminhado diretamente para ela. A secretária, muito solícita e sorridente, se colocou à disposição, mas foi logo informando que não vinha trabalhar às quartas-feiras porque precisava fazer a feira…
Os médicos, então, esses eram de uma pontualidade nunca vista. No sentido de que nunca ninguém jamais a tinha visto. Pontualidade? Não sabiam o que era e nem queriam saber. Vinham trabalhar se, quando e como queriam. Para tentar por ordem no barraco o Pe.Cherubin determinou que, daí em diante, os médicos assinassem o ponto na frente de sua secretária. Seria da responsabilidade dela colocar o horário de entrada e de saída e, em caso de não comparecimento, fazer o traço em vermelho para cortar o ponto e descontar do pagamento.
Foi uma conflagração. Um médico, proprietário de um hospital no interior do Rio de Janeiro e que era o presidente da associação médica do estado, figurão empoado que mais tarde seria eleito prefeito da cidade de Niterói, comparecia ao serviço apenas uma vez por semana e, mesmo assim, por poucas horas. O Pe. Cherubin solicitou a ele que pedisse demissão para colocar em seu lugar alguém disposto a trabalhar todos os dias.
O médico fez cara feia, mas temendo que sua “desídia” se tornasse pública, redigiu o pedido. Todavia, conhecedor dos meandros e maroteiras que regem as sinecuras do serviço público, ato contínuo, fez a notícia de sua demissão espalhar-se pelo Ministério como rastilho de pólvora. O telefone do Pe. Cherubin não deu mais sossego: todos os diretores e vice-diretores, todos os chefes e subchefes do Ministério ligaram pedindo para que ele voltasse atrás. Argumentavam que ter aquele médico na folha de pagamento, por si só, já engrandecia o Ministério da Saúde, mesmo que ele não aparecesse para trabalhar.
Apesar do alarido, o Pe. Cherubin, educado na linha de que quem não trabalha não come, foi ao ministro da saúde com o pedido de demissão do médico. O ministro o recebeu sabendo do assunto. Mostrou-se muito educado e compreensivo, mas fez o Pe. Cherubin se sentir o próprio Dom Quixote investindo contra os moinhos de vento. Demitir aquele médico era comprar problemas e ele não tinha virado ministro fazendo inimigos.
O Pe. Cherubin, porém, nunca esmoreceu ante as dificuldades. O que ele tinha dito no discurso de posse era no que acreditava: os hospitais brasileiros careciam de normas técnicas e administrativas para a sua construção, operação e administração.
Administrador proficente que era, o Pe. Cherubin conhecia a máxima de Edward Deming, “Você não pode administrar aquilo que não pode medir”. O Pe. Cerubin, assim como Deming, acreditava que, para tomar decisões corretas você precisa saber onde está pisando. E ninguém, no Ministério da Saúde, tinha a menor ideia do tamanho e da localização dos hospitais brasileiros. Mais grave, o governo brasileiro não tinha conhecimento de quais eram, como eram e onde estavam os seus hospitais públicos.
Tentando encontrar essa informação o Pe. Cherubin descobriu, com surpresa, que o Ministério da Saúde, sim, até tinha uma Seção de Estatística. Estava enfiada no fim de um corredor. Ele foi lá e soube que a seção tinha alguns milhares de fichas de hospitais cadastrados, colocadas em gavetas de fichários. Também descobriu que, todos os anos, o departamento enviava aos hospitais cadastrados um formulário solicitando informações para atualizar o censo hospitalar. Salvo exceções, os hospitais dedicavam uma dezena de horas para responder as questões constantes do formulário. Depois, postavam no correio, escrupulosamente, para cumprir o prazo estipulado. E o Ministério recebia os formulários e os empilhava, formando uma montanha de papel que ficava tomando pó em um canto da repartição. E nada mais fazia com eles. Não tabulava as informações. Não produzia relatórios. Não analisava. E, como os formulários não produziam dados úteis, deles não vinham informações para a tomada de decisões e, é óbvio, nem para definir políticas. Era tudo de mentirinha. Para um incrédulo Pe. Cherubin, que falava francês com fluência porque, durante as férias do seminário, tinha ido trabalhar na França para ganhar algum dinheiro, aquela encenação de censo hospitalar soava como coisa feia só para “épater les Bourgeois”, ou seja, para embasbacar a “burguesia”.
O Pe. Cherubin ficou uns dias dando tratos à bola sobre o que fazer com os formulários relativos a 1971 que aguardavam empoeirados. Tentar fazer a tabulação com aquele pessoal que o olhava com hostilidade brilhando nos olhos era pura perda de tempo.
Então, deu-se a “Eureka”. Pegou os formulários e os levou para São Paulo, onde encarregou seus alunos, os estudantes de Administração Hospitalar do INPDH, para fazerem, em mutirão, a tabulação e a transcrição dos dados.
Finda a tabulação as planilhas mostravam que o Brasil dispunha, em 1971, de 4.067 hospitais, sendo 3.407 particulares e 660 oficiais. Tinha 367.522 leitos, sendo 242.921 em hospitais particulares e 124.601 em hospitais públicos.
Os dados compilados pelos seus estudantes foram reunidos em uma publicação sofisticada, feita com papel couchê e capa dura, no chamado “tamanho de mesa”. O miolo tinha 300 páginas e era ilustrado com abundantes imagens e gráficos. A publicação foi denominada “Cadastro Hospitalar Brasileiro” e teve uma tiragem de 1.000 exemplares que se esgotaram em dias porque era a primeira vez que o setor tinha acesso a um panorama tão completo sobre a situação hospitalar Brasileira.
Quando o Pe. Cherubin levou um exemplar encadernado ao Ministro da Saúde ele o folhou maravilhado. Mandou chamar todos os coordenadores do Ministério para mostrar a obra. Em seguida pediu mais um exemplar para entregar ao presidente da República.
O segundo trabalho que o Pe. Cherubin se propôs a fazer era mais complicado. Tratava-se de elaborar as normas técnicas para a construção de hospitais no Brasil. Essa era uma tarefa urgente porque, na falta de normas, cada dono de hospital, cada arquiteto e cada construtor hospitalar tentava reinventar a roda. Algumas das rodas eram até redondas, mas as havia de todas as formas. Até as quadradas, que, como na antiga piada, eram substituídas por outras quadradas quando gastavam-se os cantos…
A equipe encarregada de produzir aquele trabalho histórico foi formada por 4 engenheiros, 4 arquitetos hospitalares, 20 consultores técnicos e 4 desenhistas. Após mais de um ano de trabalho exaustivo foi publicado o Manual de Normas de Construção e Instalação do Hospital Geral. Como exemplo do nível do detalhamento, o capítulo dedicado aos componentes das instalações elétricas, hidráulicas, mecânicas e especiais, que incluíam as instalações de oxigênio e gases hospitalares, traziam um memorial descritivo e os parâmetros a serem minimamente observados para o funcionamento do Hospital. Era o primeiro Manual de Normas hospitalares do Brasil e foi copiado em toda a América Latina. Sua consistência técnica, adotada como padrão no país, ajudou a projetar a arquitetura hospitalar brasileira. O arquiteto e engenheiro Jarbas Karmann e o arquiteto e médico Domingos Fiorentini, colegas do Pe. Cherubin na Faculdade de Administração Hospitalar, atuaram como consultores para a definição das normas. Como resultado, tornaram-se referências internacionais em arquitetura hospitalar e projetaram, em conjunto ou separadamente, mais de 1.000 obras hospitalares no Brasil e em várias partes do mundo. Graças ao prestígio internacional, em 2008 o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman trouxe para o Brasil o IX Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar.
Tive oportunidade de presenciar pessoalmente a abertura do Congresso, realizado no auditório do Hospital Albert Einstein. Na oportunidade o Pe. Cherubin foi convidado para a mesa e foi reconhecido pela publicação do Manual de Normas, sendo aplaudido de pé pela plateia formada por centenas de arquitetos e engenheiros hospitalares vindos dos quatro cantos do globo.
Durante a permanência no Ministério da Saúde o Pe. Cherubin querubim foi também nomeado diretor do Instituto de Previdência do Clero, que tinha sede no Rio de Janeiro. Nessa função, o Pe. Cherubin foi esmiuçar as finanças da entidade. Ficou horrorizado. Ele mesmo contribuía para o instituto e viu que, a depender do que tinha verificado, nunca conseguiria se aposentar. Na primeira reunião da diretoria, sob a liderança de Dom Aloísio Lorscheider, foi incisivo: “senhores, com todo o respeito, eu posso afirmar que o balanço que acaba de ser lido não é verdadeiro e contém informações inverídicas”. Todos ficaram atônitos e o monsenhor Tapajós, que cuidava das finanças, reconheceu que, de fato, a instituição não tinha como se sustentar com as próprias pernas. Diante da dura realidade mostrada pelo Pe. Cnerubin o instituto recorreu ao governo federal e o Ministério da Previdência e Assistência social baixou o ato criando legislação específica para a aposentadoria dos religiosos e religiosas.
Em junho de 1974, enquanto ainda no governo, recebeu convite do Ministério da Saúde britânico para conhecer os serviços de saúde da Inglaterra. Lá permaneceu 15 dias e voltou bem impressionado com o padrão de assistência médica dispensado gratuitamente a toda a população do país. Especialmente a forma como atuam os médicos de família. Encaminhou relatório recomendando medidas para fortalecer esta forma de atenção à saúde.
No dia 26 de junho de 1975 o Pe. Cherubin recebeu um ofício do Pe. Calisto Vendrame, o Provincial dos camilianos, solicitando que ele pedisse demissão do Ministério da Saúde e voltasse com urgência para administrar o hospital São Camilo de São Paulo, que estava enfrentando sérios problemas de gestão. Sendo religioso, devia atender ao chamado. O Ministro da Saúde lamentou a decisão, agradeceu pela obra realizada pelo Pe. Cherubin e nomeou seu assistente, Dr. Augusto de Abreu Amorim, para o substituir.
A era do talento
A era do talento para sobreviver
Vivemos em tempos tumultuosos e incertos. Mas tenho cá minhas dúvidas se já houve tempo em que a humanidade viveu em pacífico sossego. No Jardim do Eden, segundo conta a Bíblia, andava tudo sossegado até aparecer uma serpente malévola e botar o sossego a perder.
A história do “homo sapiens” é uma história de disputas e conflitos sem fim. Alguns tempos foram mais pacíficos que outros, concordo, mas, como diz, melancólico, o índio do poeta: “a vida é luta renhida e viver é lutar”.
Com a chegada da Inteligência Artificial muita gente pensou com seus botões (eventualmente, alguns pensariam com seus zípers) que a evolução da humanidade era uma conspiração em favor da indolência. Desde o advento das máquinas o trabalho físico repetitivo vem desaparecendo. Até na agricultura foi uma metamorfose. Hoje o trabalho de arar e plantar é feito com ajuda da IA, em máquinas parrudas, em cabines com ar-condicionado e ouvindo música ao gosto do freguês. Pode ser sertaneja, ou os Monarcas, ou, até, no caso de alguns raros refinados, madrigais renascentistas. De modo que agora, que inventaram a máquina de pensar, seria chegada a ora de dispensar o árduo trabalho de esquentar a cabeça. A Inteligência Artificial, os computadores e os robots se encarregariam de pensar e prover o cotidiano e aos humanos caberia viver o sonho dos gaudérios, um pessoal que não tem ocupação séria e vive à custa dos outros.
Aliás, a geração “nem-nem”, essa turma vagal que nem trabalha nem estuda (mas come, namora e dorme) tem como projeto de vida exatamente viver de bolsa família e à sombra desta nova era tecnológica, dedilhando o celular e recebendo dinheiro grátis dos governos perdulários. Tudo isso enquanto defendem o que poderíamos chamar de “democracia de direitos”. Uma democracia meio carnavalesca, que dá aos espertos todos os direitos, enquanto reserva para os tontos que trabalham, como você e eu, os deveres e obrigações, sob o ácido argumento de que afinal, ninguém está acima da lei. Uma “democracia”, caro amigo, em que eles fazem a lei que lhes convém, estipulam para eles e sua turma salários e penduricalhos escandalosos e estabelecem que você e eu, que somos de segunda classe, posto que nosso voto vale menos, estamos abaixo da lei deles.
O fato é que os entreveros mundo afora acontecem porque o mundo anda lotado de gente. Tem povo demais, para planeta de menos, e todo mundo quer garantir seu naco de privilégios. Nesta nossa sofrida terra de Santa Cruz, os políticos, notadamente aqueles que se elegem oferecendo picanha para todos, não dizem ao povo que cada boi só tem duas picanhas. Saborosas e tenras peças de carne, encapadas de gordura, que ficam localizados entre o lombo e a coxa traseira, onde o animal faz pouco esforço. E dado que o animal só tem duas coxas traseiras, então, cada animal vai produzir apenas duas picanhas de 1.250 gramas cada uma. No dia que todos os brasileiros forem comer a tal prometida picanha, ainda que modestos 250 gramas por pessoa, será preciso abater 20 milhões de bovinos só para abastecer os esfomeados por um dia. É só fazer a conta: em 10 dias acaba o rebanho nacional. Pode isso?
A conclusão é que, nesta quadra da vida do Brasil e, sem dúvida, do planeta que habitamos, a sobrevivência requer talento. E mais talento é preciso por quem deseja da vida algo mais. Por exemplo, encontrar um lugar ao sol, empreender, ascender socialmente, viver com qualidade de vida, essas coisas prosaicas que gente como a gente sonha alcançar.
Então, como saber se temos o talento de sobrevivência necessário para sobrevivermos? E, se já não o temos, como fazer para o conseguirmos na medida necessária?
Antes de atrever-me a dar algumas dicas de autoajuda vou começar dizendo que pode doer. Afinal, se fosse fácil todo mundo faria.
Autoajuda 1 – Faça uma lista das besteiras que você já fez. Se pergunte qual a causa. Veja que lições você pode tirar de cada uma delas. Prometa que você não vai fazer nenhuma delas de novo. Atenção: seja honesto com você mesmo, que ninguém vai ficar sabendo. E se tiver algum erro recorrente, que você descobre que repete sempre, prometa a você mesmo que vai tomar todas as cautelas para evita-lo e que vai jejuar um fim de semana inteiro se se flagrar que o está repetindo. E não esqueça de checar o tempo que você gasta no Instagram ou no Tik-Tok. O ideal é que não passe de 15 minutos por dia, em sessões de cinco minutos cada vez.
Atoajuda 2 – Faça uma lista de suas prioridades. Se tiver coisa boba, como ir a todos os shows de rock ou gastar um dia por semana polindo o carro, estabeleça um critério: um show por ano. Um polimento por trimestre. (Exceção, se você for sair com a namorada, vale dar uma polida no carro.). Reestude as prioridades e, se tiver coisa faltando, como ler um livro ou praticar um instrumento musical para treinar o cérebro, inclua.
Autoajuda 3 – Cuidado com as decisões intempestivas. O diabo está nos impulsos. Antes de comprar um elefante branco, pense duas vezes. Minhas besteiras mais memoráveis e meus arrependimentos mais sofridos resultaram de decisões impensadas. Recomendações de um errador contumaz: faça uma lista dos pontos positivos: o que você tem a ganhar e o que você espera de benefícios e, com sinceridade, liste os custos e considere o que você perde se der errado. Pense em alternativas. Você tem um plano “B”? Postergue o negócio. Olhe sua consciência. De repente é um bom negócio, mas pense sempre nas consequências e tome cautelas.
Se eu segui esses meus conselhos? Estás brincando? Nem sempre. Mas hoje sou gato escaldado! Consulto a Inteligência Artificial e bato três vezes na madeira. Talvez ainda não tenha o talento que preciso, mas se errar, vai ser com convicção. Boa sorte e sobrevivam!
O MARKETING CELEBRA A DEMOCRACIA
Mikhail Gorbachev, o último presidente da União Soviética antes do colapso do sistema comunista, dizia que o Mercado não era uma invenção do Capitalismo. Ele já existia por séculos. Ele era uma invenção da civilização.
Mr. Gorbachev tinha razão. O Mercado foi, de fato, uma invenção da civilização. O que a democracia inventou foi o Marketing.
E foi o Marketing que já nasceu incorporando o DNA da democracia, ou seja, a diversidade e a liberdade de escolha.
O Marketing é o mecanismo utilizado no mundo livre para fazer a interface entre o sistema produtivo e o consumidor de modo que possamos desfrutar o privilégio da escolha que é nosso apanágio no Livre Mercado.
Para nós, que vivemos na civilização ocidental, a liberdade de escolha é tão natural como o ar que respiramos.
Nem concebemos as restrições de uma ditadura comunista, posto que, para nós, viver é escolher.
É por isto que o Mercado e a Democracia andam de mãos dadas.
Tanto a democracia como o Marketing prezam a variedade e a abundância de escolhas e entendem que o mundo será tão melhor quanto mais escolhas tivermos ao nosso alcance e quanto mais variadas forem as escolhas que pudermos fazer.
E sendo o Marketing uma generosa plataforma de escolhas, a nós cabe celebrar o Marketing e, igualmente, prezar a Democracia, porque sem Democracia as escolhas cessam e o Marketing fenece.
O fato é que, sem democracia o Marketing não existe.
- O Marketing é o Sistema Operacional do Mercado
Mas o que faz o Marketing ser uma instituição tão especial?
Para explicar fazendo uma comparação simples, o Marketing se constitui no Sistema Operacional do Mercado.
Nos países democráticos e de livre mercado, a exemplo dos Estados Unidos, dos países da Europa e do Primeiro Mundo, e mesmo de países como o Brasil, que aspiram chegar ao primeiro mundo, o Marketing faz a mediação entre o Mercado e o Sistema Produtivo.
Nas democracias o Marketing coloca o consumidor no centro do Mercado. E ali o consumidor e sua variante econômica, o “homo emptor”, o homem que compra, participa da permanente metamorfose que enseja ao nosso esplêndido planeta azul viver em seu continuado círculo virtuoso.
Em outras palavras, nossa civilização é uma obra inacabada, sempre em mutação, e que evolui e se transforma a cada nova geração que chega e assume a história.
Para nossa geração, para nós, que vivemos nesse século XXI e herdamos ensinamentos milenares de culturas que nos antecederam no caminho civilizatório, a democracia nos dá asas, o mercado nos dá as opções e o marketing nos dá os olhos e ouvidos para fazermos nossas melhores escolhas.
…
- Um Extraterrestre conhecendo o Mercado do Planeta Terra
Um ET que chegasse hoje ao nosso planeta e pousasse seu disco voador em Nova York, Tóquio, Paris, Singapura ou São Paulo iria ser tomado de assombro e iria se perguntar como teria sido possível criar cidades tão extraordinárias, populosas, movimentadas, exuberantes e coloridas e como a espécie humana se organizou para atender às necessidades e desejos de toda aquela massa de gente que habita o orbe terrestre. Uma população de oito bilhões de pessoas composta por seres tão singulares e tão diversificados da espécie humana.
O que nosso visitante Extraterrestre iria descobrir é que a humanidade desenvolveu um engenhoso sistema de produção e distribuição de produtos e serviços que nós, terráqueos, chamamos de MERCADO.
E, além disso, ficaria sabendo que existem dois tipos básicos de MERCADO no planeta: o chamado LIVRE MERCADO, um sistema descentralizado de organizar a oferta e a procura, mediado pelo Marketing, e o MERCADO DIRIGIDO, uma versão com comando centralizado sob chefia de burocratas do governo.
Veria, além disso, que os países mais ricos e prósperos do planeta são exatamente aqueles que adotam o LIVRE MERCADO e permitem ao Marketing agregar valor em todo o seu conjunto de especialidades. Desde na pesquisa de preferencia dos consumidores, na inovação de produtos, na precificação dinâmica de produtos e serviços identificando os melhores pontos de venda físicos e online, para divulgar e produtos e serviços, para pesquisar a satisfação dos consumidores e de outras mil e uma maneiras que promovam o bom funcionamento de todo o organismo do Mercado.
E então, em mais uma surpresa, nosso ET iria perceber que, nos países democráticos, o LIVRE MERCADO se constitui em uma fonte de paz e harmonia social.
Ao ensejar a competição entre produtores e consumidores com regras claras e igualdade, cria emulação e fomenta o progresso.
Nos países de Livre Mercado zilhões de unidades fabris produzem infinita variedade de mercadorias que viajam por terra, mar e ar e abarrotam de ofertas uma cornucópia dos mais maravilhosos produtos e serviços jamais sonhados pelas gerações humanas do passado.
E se o nosso ET, movido pela curiosidade, aprofundasse ainda mais sua observação veria que a negociação entre as partes se dá com a lógica da concorrência. Os preços oscilam em função das quantidades de oferta e da procura e, para seu espanto, descobriria que, no LIVRE MERCADO, existe mesmo uma “mão invisível”, aquela tal “mão invisível” a que se referiu o criador do capitalismo, Adam Smith, quando escreveu que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que, movidos pelo seu próprio interesse, promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. Afinal, como ele escreveu, “não é da benevolência do padeiro, do açougueiro ou do cervejeiro que eu espero que saia o meu jantar, mas sim do empenho deles em obter ganhos e promover seu “auto interesse”.
Já, do lado socialista, iria se deparar com o MERCADO em seu formato mais rudimentar, sem o Marketing e sem seus acessórios democráticos.
Veria um aglomerado atabalhoado de fábricas e armazéns disfuncionais, fabricando mercadorias de duvidosa qualidade e as distribuindo precariamente em lojas do governo, escuras e malcuidadas, mediante quotas e cartões de racionamento. Tudo mal gerido por burocratas do governo, sem a liberdade da democracia e sem a inspiração do Marketing.
E constataria a abissal diferença entre os dois sistemas: do lado da democracia a exuberância de uma autêntica orquestra de progresso emanando a música da prosperidade, enquanto, do lado socialista, tudo o que ouviria seria o som penoso de um apito monocórdio, desolador e lôbrego, marcando o passo da pobreza sem esperança.
Então nosso ET, ao voltar ao seu Planeta distante, levaria a conclusão de que a humanidade da Terra conhecia dois tipos diferentes de Mercado, cada um com seus respectivos sistemas políticos, sociais e econômicos: de um lado, no concerto das nações avançadas, uma civilização com a rica exuberância de uma orquestra, de outro, entre as nações comunistas e de socialismo marxista, precárias coletividades humanas cujo ritmo é ditado pela inglória penúria de um apito.
Em suma, de um lado uma orquestra, de outro um apito!
- O Grande paradoxo do Marketing Inteligente que encanta todos e conhece cada um
Mas o Marketing anda de mãos dadas com a democracia porque o marketing é um sistema de livre escolha semelhante ao sistema democrático.
Veja, no sistema democrático o eleitor faz a escolha do candidato de sua preferência por meio do voto na urna.
Da mesma forma, no espaço do Marketing, o consumidor faz a escolha do produto de sua preferência indo a um supermercado, a uma loja ou acessando um marketplace online e ali realiza a sua compra.
Agora, o grande paradoxo do Livre Mercado e, certamente, uma das suas mais surpreendentes qualidades, é que este leviatã moderno, cujos tentáculos alcançam o planeta inteiro e que cumpre a função de atender uma população mundial estimada em mais de 8 bilhões de pessoas, se revela capaz de dar atenção a cada um de seus bilhões de clientes e consumidores e se mostra capaz de atender as necessidades e desejos individuais de todos, sendo que cada um deles é diferente dos outros e cada um tem suas crenças, seus valores, seus hábitos e suas preferências.
À giza de analogia, certa feita Henry Ford, o grande industrial fundador da empresa que leva seu nome e inventor da linha de montagem, frustrado pela dificuldade em conseguir que seus operários pensassem todos da mesma maneira, acabou por desabafar: o problema é que, cada vez que eu preciso de um par de braços, vem uma cabeça junto.
A mesma coisa poderiam dizer os políticos, afirmado que cada vez que precisam de um eleitor, vem uma cabeça junto.
E não seria diferente para os profissionais de marketing que, também, poderiam resmungar reclamando que, cada vez que precisam de um consumidor, vem uma cabeça junto.
Sucede que o triunfo da civilização que conhecemos e a razão de seu extraordinário sucesso advém, em grande medida, desta colossal orquestração de cabeças que compõem a cultura do planeta.
E, o que acredito seja o mais importante do ponto de vista do Marketing, é que junto de cada cabeça vem um coração e uma mente. Então a missão do Marketing é precisamente se haver com estes bilhões de diferentes cabeças, corações e mentes que formam o Mercado.
Daí que o primeiro pressuposto do Marketing é entender que, como diz o ditado popular, “cada cabeça uma sentença”.
E vejam que esse entendimento de que “cada cabeça é uma sentença” é da maior e mais crucial importância. E tem implicações que extrapolam o Mercado e vão impactar a organização política dos países e nações.
É que esta expressão de que “cada cabeça uma sentença” pode ser tomada como o divisor que separa os países democráticos liberais dos países socialistas.
O que caracteriza a diferença é que, enquanto os países socialistas dispensam o Marketing e colocam o planejamento centralizado no seu lugar, os países democráticos e liberais, países que adotam o Livre Mercado, usam o Marketing para fazer o meio de campo entre a sociedade e o sistema produtivo. Em outras palavras, nos países democráticos o Marketing e suas ferramentas fazem a interface entre o consumidor e o Mercado.
Nos países socialistas a simples ideia de que uma cabeça seja diferente da outra é um anátema.
O Mercado socialista aquele que adota o planejamento centralizado exige que, em nome da pretensa igualdade, todos se nivelem por baixo e se comportem do modo padronizado.
No Mercado Socialista Dirigido o governo define aquilo que as lojas estatais vão ter nas prateleiras. Assim, as fábricas do governo se limitam a fazer os produtos que os burocratas aprovam. Nada de grifes ou etiquetas, ou artigos do luxo capitalistas. De modo que todos precisam vestir-se com a túnica de Mao-Tse-Tung, morar em edificações coletivas padrão soviético, contentar-se com um Trabant alemão oriental e, acreditem ou não, usar o cabelo à moda do Kim Jong Um.
Esta questão da uniformização das preferências foi magistralmente colocada, anos passados, quando uma marca de tintas fez uma bem-sucedida campanha publicitária perguntando o que seria do azul se todos gostassem do amarelo?
A pergunta era do tipo que fazia pensar: de fato, já imaginaram que tragédia seria se o mundo todo fosse pintado de uma só cor?
Já na parte do mundo com LIVRE MERCADO, como sabemos, o Marketing promove a variedade, a diversidade, a inovação e a ideia de que quanto maior for a variedade de produtos que existirem no Mercado, melhor!
- A analogia entre a evolução do Mercado e a evolução da vida.
Olhando em retrospecto a história do Mercado podemos imaginar sua evolução fazendo uma analogia com a evolução da vida. Esta comparação pode nos ajudar a entender como o Mercado nasceu sem Marketing, mas evoluiu e hoje tem no Marketing o seu sistema nervoso e o seu cérebro, que, como sabemos, é o principal órgão do sistema nervoso.
Na evolução da vida, os primeiros seres eram simples criaturas unicelulares que viviam na chamada sopa primordial.
Os primeiros animais unicelulares apenas reagiam a estímulos. Não tinham nem sistema nervoso e nem cérebro, obviamente.
De forma análoga, no início do Mercado, os primeiros mercadores iam pessoalmente vender seus produtos na praça dos vilarejos. Eles simplesmente mostravam suas mercadorias ali, faziam as vendas e as trocas que lhes convinham e voltavam para casa.
Mas, voltando para as eras primevas, os primeiros seres foram se multiplicando e começaram a disputar alimentos. Para sobreviver tiveram que juntar forças e formar comunidades de células e, para coordenar seus organismos, aqueles seres desenvolveram um sistema nervoso e, depois, um cérebro que o coordenasse.
Assim, aquelas criaturas foram se tornando mais e mais complexas. A evolução foi adicionando camadas, surgiram novas espécies e o processo de seleção natural progrediu até chegar ao Homo sapiens.
Hoje, estamos no topo da cadeia evolutiva e nosso cérebro, que corresponde a apenas 2% do peso do nosso corpo gasta 20% de toda a energia que consumimos.
Mas, olhando em volta, é fácil perceber que nem todas as criaturas existentes na natureza evoluíram. Amebas e fungos e muitos outros animais unicelulares continuam a existir em seus nichos ecológicos.
Da mesma forma, no concerto das nações, o socialismo marxista permaneceu no atraso e ainda vive no nicho ideológico de um Mercado pré-Marketing. Ou seja, continua a ser uma ameba que inchou, ficou grande, mas não evoluiu. Por isso, o seu Mercado não tem marketing e, portanto, não tem cérebro.
Concluindo, cara amiga, cara amigo, se você deseja viver em uma civilização que lhe ofereça liberdade, progresso e abundância com qualidade de vida, aproveite bem a liberdade que você ainda tem. Seu apoio e seu voto democrático podem fazer a diferença entre viver em uma democracia com LIVRE MERCADO ou em um país totalitário que oprime tudo e todos para nivelar tudo por baixo.
Promova e defenda a democracia liberal, a única que tem MERCADO COM MARKETING. E não esqueça que a outra alternativa é viver atras de uma cortina de ferro, confinado ao mundo limitado das AMEBAS!
PORQUE O AGRO 4.0 VAI MUDAR O FUTURO DO BRASIL
O Agro está mudando o Brasil. A Onda do Agro 4.0 vem como um tsunami avassalador que vai romper os muros do atraso, mudar história do campo e colocar o Agro no centro do futuro do Brasil.
O Agro brasileiro tem DNA de primeiro mundo.
O Agro 4.0 é o agro das inovações, da automação, da tecnologia, da Internet das coisas, da Inteligência Artificial, mas é também o agro de brasileiras e brasileiros bem-preparados, de empreendedores com visão de futuro e que tem aspirações de progresso e prosperidade que não cabem mais nos moldes mesquinhos dos arranjos políticos que manietam o agronegócio.
O Brasil é um país complicado!
É verdade! O Brasil é um país complicado. Tem tudo para ser o paraíso da abundância. Tem riquezas naturais incomparáveis, território imenso e generoso, uma natureza invejada pelo mundo. Tem tudo para ser rico, próspero e sem miséria, mas teima em brigar com os fatos, ignorar o bom senso e mandar a lógica às favas.
Subdesenvolvimento não se improvisa. É obra de séculos! (Nelson Rodrigues)
Nelson Rodrigues, frustrado pelo atraso endêmico que assola o Brasil desde o descobrimento, afirmou que “Subdesenvolvimento não se improvisa, é obra de séculos”. O que Nelson Rodrigues queria dizer é que o povo brasileiro vinha sendo espoliado e esbulhado pelos coronéis, pelos governantes e pelos açambarcadores do poder desde que as caravelas de Cabral aportaram por aqui. Mas a sabedoria popular diz que não há mal que sempre dure nem bem que não se acabe. E nossa gente sempre manteve a esperança. E sempre acreditou que um dia um novo futuro iria raiar no horizonte do Brasil. E esse futuro está agora batendo em nossa porta. O fato novo que agora surge no horizonte é Agronegócio que se agiganta, se torna uma força irresistível e forma um novo país dentro das fronteiras do Brasil.
O Agro brasileiro é disruptivo!
E esse novo país do Agro tem natureza disruptiva e vem com ímpeto para romper com as velhas crenças e com os velhos paradigmas do nosso triste passado patrimonialista e corrupto. E a transformação a ser produzida pelo Agro 4.0 é uma certeza porque as mudanças seguem a inexorável Lei de Camões, “Cesse tudo o que a Musa antiga canta / Que outro valor mais alto se alevanta” Mas a mudança não se limitava aos versos do poeta. As novas descobertas daquele tempo alargaram os horizontes da civilização. Mostraram o caminho para as Índias; encontraram as Américas, descobriram o Brasil, fizeram surgir novos países. E, por fim, mudaram o eixo de poder no mundo. Pois bem, é exatamente este efeito da “Lei de Camões” que o Agro vai produzir no Brasil. A Onda Agro 4.0, na verdade, já começou. No plano econômico, o Agro é que vem pagando as contas e trazendo os dólares para custear a bagunça que reina em Brasília.
Os números não mentem jamais (Malba Tahan)
Os números do Agro são eloquentes. E como os números não mentem jamais, como dizia o matemático Malba Tahan, estes número provam que não é o carnaval, é o Agro que está salvando o Brasil. … Os ventos continuam soprando ao favor do Agro Brasileiro. Hoje ninguém mais põem em dúvida de que o Agro é a vocação natural do Brasil. Mas ainda nos falta uma verdadeira Mentalidade Agro. Ainda carecemos daquilo que os americanos chamam de “mindset”, uma disposição para escolher um rumo, para agir e superar obstáculos na conquista de um objetivo e a determinação de fazer acontecer, / de buscar avanços e resultados de forma consistente e sistemática. Possuímos a terra, a água, o clima, os empreendedores, os recursos humanos e a tecnologia. Ainda precisamos melhorar a infraestrutura e a logística, mas depois de cinco séculos de altos e baixos, de dúvidas e desconfianças, está claro para nós e para o mundo que, finalmente, encontramos o caminho.
Os indicadores do Agro brasileiro são convincentes.
Os indicadores impressionam. Segundo o IPEA, a Produtividade total dos fatores – ou seja o aproveitamento dos insumos que se convertem em produto – cresceu 400% na agricultura brasileira. Hoje nossa produção é suficiente para alimentar 1/6 da humanidade e, no mais bem vindo dos índices para o povo brasileiro, desde os anos 70, o preço da cesta básica no Brasil caiu para a metade. Outra coisa: A produtividade cresceu quatro vezes mais que a área plantada. A expansão do agronegócio é o fato mais importante da história econômica recente do Brasil mas a continuidade do sucesso do Agro pressupõe uma estrutura decisória descentralizada. As decisões precisam ser tomadas perto da ação, nos clusters e polos produtivos espalhados pelas vastas extensões do país. As necessidades do Sul são diferentes daquelas das do Centro Oeste ou do Norte ou Nordeste.
O modelo descentralizado é vacina contra a ditadura, porque só funciona em ambiente de liberdade e democracia.
Acontece que este modelo descentralizado só consegue funcionar em um ambiente de liberdade e democracia. O mundo em que o Estado centralizava tudo e se via como patrão e padrinho morreu. Hoje é tão anacrônico como os antigos lampiões de gás que precisavam de um acendedor público para alumiarem as ruas e becos.
O Brasil está pronto para a metamorfose 4.0
Em síntese, o Brasil está pronto a se transformar em uma nação capaz de voar alto, ir longe e brilhar entre as nações para proporcionar aos brasileiros tanto a prosperidade que merecem como o autêntico protagonismo no mundo contemporâneo a que legitimamente aspiram. …
A metamorfose do Brasil
“Queremos ir ao Céu, mas não queremos ir por onde se vai para o Céu” – Padre Vieira
Uma metamorfose mudou a natureza da crise brasileira. Saímos da décrisis e agora estamos em uma sincrisis. Resta ver se esta metamorfose vai também mudar o Brasil.
Como se sabe, os gregos dividiam a crises em dois tipos: a décrisis e a sincrisis.
Por décrisis entendiam o tipo de crise em que as coisas vão piorando até colapsar ou explodir de vez. Até que se dê a ruptura do status quo. É a crise dominada por forças desagregadoras que se entrechocam, rompem a coesão interna e, por fim, dilaceram o organismo ou a sociedade onde se instalam. Foi o que aconteceu com o regime do PT e o “governo” da “Presidenta” Dilma. A queda da Dilma foi o ponto da inflexão. Foi o momento em que se deu a metamorfose e a décrisis se transmudou para sincrisis.
O PT havia se convertido na intersecção da corrupção, do acesso ao dinheiro sujo e ao poder político desvirtuado. Abandonou seus propósitos moralistas quando se deixou tomar pela ganância sôfrega, pela ambição sem peias, enfim, quando mandou os escrúpulos às favas. Ao decidir “comprar” tudo e todos entrou numa aventura doida demais. Apostou contra o Brasil e perdeu o jogo. Convém lembrar, entretanto, que os comunas e a esquerda profunda desprezam a moral burguesa e acham que o capitalismo é ilegítimo, o que justifica tirar dos que tem e do governo. Acreditam que não se trata de roubo, posto que, para eles, os fins justificam os meios. Quanto ao povo, nosso ingênuo e crédulo povo, este se tornou vítima da espoliação e foi escalado para cobaia da tal “nova matriz econômica”, um experimento grotesco de “moto perpetuo” na economia.
- A economia não se defende. Ela se vinga!
Foram desmandos e mais desmandos, mas o fato é que o PT, ébrio de cobiça, inescrupuloso e sem noção, não aprendeu que a economia, assim como a natureza, não se defende. Ela se vinga. Não tem discurso que anule a melancólica realidade: não existe “almoço grátis”. O PT, contudo, deu de ombros. Continuou a gastar sem limites e a agir como o selvagem de Montesquieu, aquele que derruba a macieira para comer a maçã. Só o despreparo, a imaturidade basbaque e a cretinice rotunda da mal informada Dilma para achar que “fazer o diabo” para ganhar a eleição não teria consequências. Teria e teve.
A farra da gastança desregrada, a roubalheira desenfreada, a corrupção sistemática, o voluntarismo inconsequente, a arrogância e a prepotência foram ingredientes que entraram na décrisis petista e tornaram o Impeachment da Dilma um fato irreversível. A implosão final de seu governo era prenunciada pelo cheiro de enxofre no ar. Quem tinha um mínimo de pudor se afastava. E o crescimento do tumor da décrisis ia assustando todo mundo. No final os estertores do governo petista foram um espetáculo dantesco. Formou-se uma unanimidade anti-Dilma. Todos, menos um “resti di galera”, um grupelho de debilóides, perceberam que era questão de vida ou morte. Ou tiravam Dilma ou afundariam todos.
O mais notável é que a nação em si não correu o risco de colapso. A economia sofreu, e ainda sofre, claro. É sempre mais fácil destruir do que construir. Mas as instituições, bem ou mal, funcionaram, funcionam e vem dando conta do recado. Por seu lado, a sociedade civil se mobilizou, enchendo as ruas e cobrando providências. Os milhões na rua davam clara demonstração de que estavam atentos e tinham reservas cívicas para encaminhar o fim da crise. Outro ponto positivo é que as forças armadas não precisaram entrar no processo de colocar ordem na casa. Mas seu silêncio sinalizava que estavam alertas e prontas. Se as coisas fugissem ao controle, agiriam. Não tenham dúvida.
- E agora, o que vai ser?
Estamos em uma encruzilhada e a eleição de 2018 vai dizer para onde vamos.
Pela definição dos gregos, a fase da crise em que estamos mergulhados agora tem os contornos de uma sincrisis.
E toda a sincrisis começa com uma catarse, a purgação ou purificação por que deve passar a sociedade para reencontrar seu eixo moral. Trata-se do processo de contrição e expiação que abarca políticos, servidores e empresários corruptos, mas não se resume a eles. Os brasileiros que votaram para eleger Lula e Dilma (e que, de contrabando, também elegeram Temer) igualmente precisam fazer o mea culpa. Este processo catártico é doloroso e requer grande dose de equilíbrio para que não se jogue fora o bebê com a água do banho. É preciso punir os culpados e rever procedimentos, mas deve ser depurado e aproveitado o que possa ser recuperado.
- A grande incógnita: o comportamento dos eleitores em 2018.
Eleições tem a ver com escolhas. E com propostas.
E como sabem os que lidam com pesquisas de opinião, a escolhas em uma eleição tendem a ser guiadas pelos vetores dominantes no debate social.
O debate, a rigor, já começou. As mídias sociais são o fator novo no grande debate e terão peso decisivo. Os vetores do debate tendem a cristalizar-se em volta das opiniões dominantes e vão balizar as alternativas disponíveis. Os grupos sociais, estimulados pelo debate, vão fazer sua escolhas e apoiar as propostas mais em consonância com seus interesses. As mídias sociais vão filtrar e sedimentar o sentimento nacional. E vão apoiar a economia de mercado e respaldar o sentimento anti-corrupção. Aliás, já vem fazendo isto…
- Dois temas dominantes: a economia e a corrupção.
A questão da corrupção vai ser importante, sem dúvida, mas a economia deverá ser o mais importante dos temas da eleição.
O eleitorado, hoje mais amadurecido, parece ter aprendido uma lição com a degringolada do governo petista. A lição é que, no final, nós é que pagamos a conta. E que governar não é fazer mágica. Governar é agir pesando as consequências e pensando no bem geral.
Mas sabemos que ainda tem muita gente que vai apoiar os demagogos. Ainda tem gente que acredita em Papai Noel e que existe um jeitinho malandro de obter benefícios sem pagar a conta.
E, ao fim e ao cabo, todo o debate vai, mais uma vez, girar em volta do dilema proposto pelo saudoso Stanislaw Ponte Preta: “Ou nos locupletamos todos, ou implante-se a moralidade.”
Se der a lógica, se decidirmos ser um país sério, o melhor candidato para a presidência deverá ser um político experimentado, comprovado, bem intencionado, sério e bem avaliado. Hoje, em minha opinião, o melhor nome que o país tem é o do Governador Geraldo Alckmin. Afinal, é consenso de que o estado melhor governado do país é o de São Paulo. E seria lógico, portanto, imaginar que o país todo desejasse ser como São Paulo. Mas não tenhamos ilusões. Vai ter quem prefira a mediocridade. Vai ter quem prefira turvar as águas para continuar tirando vantagens e nadando na malandragem.
É doloroso reconhecer, mas nosso debate político ainda vem patinando em ideias dos anos cinquenta do século passado. Ainda assim, o movimento pendular de nossa história nos dá esperanças. Jânio prometeu varrer a sujeira e sua vassourinha. Empolgou a nação, conquistou o imaginário nacional e ganhou a eleição. (Sua renúncia foi uma traição ao seu eleitorado…). O movimento militar veio apoiado pela maioria da sociedade e prometeu um governo sério. (Em 20 anos acabou desgastado, mas hoje todos reconhecem que foi sério e fez muito pelo país.). Collor ganhou prometendo acabar com os Marajás. (Revelou-se um engodo. Ele virou o Rei dos Marajás. Teve sua décrisis, foi impichado, mas foi seu vice, o Itamar Franco, que assumiu e fez o Plano Real.). Fernando Henrique Cardoso se elegeu prometendo fortalecer o Plano Real. (Cumpriu o que prometeu e entregou um país arrumado ao Lula.). Lula, que parecia ser gente boa, foi nossa recaída no populismo. (Sua “carta aos brasileiros” foi apenas mais uma mendacidade de um mentiroso contumaz.). Quanto a Dilma, ela não passou de uma pedra no caminho, de um poste eleito por um marketing charlatão.
Resumo da ópera: sim, dá para ter esperanças. Mas, no fundo mesmo, o que vamos decidir na eleição de 2018 será se aqui, na Terra de Santa Cruz, o crime ainda vai compensar ou se, de uma vez por todas, vai deixar de compensar para sempre!
Acredite. Faça sua parte. Depende de Nós!
Ceska – O Digitaleiro
O Ano do Orangotango
O Ano do Orangotango
A fuzarca assola o país. É tanta zica que só pode ser castigo cósmico.
No horóscopo chinês, 2016 é o Ano do Macaco. No Brasil, pelo tamanho da encrenca, só poderia ser o Ano do Orangotango.
Nossa atual crise, uma esculhambação jamais vista antes neste país, tem o jeito mal encarado de um Orangotango, só que bicéfalo.
Numa das cabeças temos um presidente “vintage”, que se vira com status de substituto e pose de primeiro mordomo e, no outro crânio, um recipiente agora oco, posto que descerebrado, remanesce a dita “afastada”, uma quase “ex-presidenta” desidratada, ranzinza e cada dia mais furibunda, agora que a deixaram sem avião.
Esta bizarra criatura de duas cabeças – refiro-me ao orangotango, óbvio – começou o ano atazanada e resolveu que pagaríamos todos os nossos pecados de uma só vez. A partir desta disposição, nada que tenha o dedo do coisa-ruim tem escapado da faxina ampla, geral e irrestrita.
A Lava Jato vem usando o ventilador em sua capacidade máxima.
As instituições, por seu turno, balançam sob abalos de proporções sísmicas, provocadas por gravações insólitas, que desnudam, fáticas, algumas das figuras mais herméticas da república. Figuras caricatas, toscas, fétidas, pilhadas em eventos sórdidos, assás nauseantes, reais arquétipos de corrupção explícita. (Ufa!…)
Algumas destas figuras, ademais, não escondem estar dispostas a se aventurarem em esquemas e maquinações malucas na desesperada tentativa de escaparem de Curitiba.
Suas excelências, antes bem falantes e fagueiras, agora catam desculpas gaguejantes, atarantadas, aparvalhadas. É um espetáculo patético. É triste, mas impagável, ver os digníssimos, sempre tão empertigados, demonstram temer mais o juiz Moro, em Curitiba, do que temeriam o Conde Drácula, na Transilvânia.
E ainda, o mais atroz vaticínio neste Ano do Orangotango, horrendo e insopitável, que insiste em espalhar paranoia em Brasília: eis que todas as conversas foram gravadas; eis que todos farão delações premiadas; eis que todas as trapalhadas serão reveladas; eis que todas as bandalheiras serão punidas; eis que toda a roubalheira deverá ser devolvida.
Para complicar, o exemplo de Lula e Dilma fez escola. E, dado que o mau exemplo é mais corrosivo que o ácido, o país, que já não era sério, que sempre foi amigo do jeitinho, parou de acreditar no bom senso.
Segundo o catecismo petista, bom senso é bobagem antiga. Muito antiga. De antes do Lula. É coisa do tempo de um tal Aristóteles, um cara que falava grego. Funcionava assim: para alcançarmos uma vida próspera e feliz. devemos utilizar como instrumento a frônesis (já imaginou?), que significa “justa medida”, uma combinação de comedimento e equilíbrio que resulta no tal “bom senso”.
O velhote da Grécia dizia ser esta uma sabedoria prática, acessível a todo o povo pelo uso do cérebro (uso do quê? abusado o Tóteles, hein?). Por exemplo, um guerreiro, com pouca coragem, se torna um covarde; com muita coragem, se torna temerário e pode se dar mal. Alguém que tem a obsessão de poupar dinheiro vira sovina; em contrapartida, aquele que nunca guarda nada, torna-se esbanjador e vai à falência. Assim, pregava Aristóteles, o caminho correto para uma vida boa e feliz está no equilíbrio e na ponderação.
De modo que, descartado o citado “bom senso”, devidamente xingado de neoliberal, nenhum petista queria ouvir falar em mérito e decência. Havia uma “ética” do partido: era nossa vez de “enricar”, de “meter a mão”. E nem as “zelite”, nem ninguém mais tasca.
Tanto fizeram que instalou-se a crise e a sociedade cansou. E, repetindo Rui Barbosa, “de tanto ver agigantarem-se os poderes nas mãos dos maus, o homem chega a desanimar-se da virtude, a rir-se da honra e a ter vergonha de ser honesto”.
Por consequência, com a adoção generalizada do “gasta que eu gosto”, hoje vivemos o efeito desta onda produzir o colapso em série nos estados e municípios. São dezenas de estados e centenas de municípios que estão na bancarrota, sem dinheiro até para pagar salários.
E foi nesta toada, ao se espalhar pelo país a seita petista, avessa às boas práticas de gestão da coisa pública, que o festival de gastança tirou os calços. Por exemplo, criaram-se milhares de cargos públicos. Acontece que cada novo emprego público gera compromissos de salário, aposentadoria e pensão por TRINTA ANOS. São trinta anos de despesa engessada. Grande número comprometida em manter funções obsoletas, como os ascensoristas do congresso nacional, que recebem mais de R$ 12 mil mensais.
E com Dilma, como mãe do PAC, e Lula et caterva com a mão no PAC, para qualquer lado que se olhe, depara-se com o desperdício. Vê-se uma profusão de obras inacabadas. Muitas delas, aliás, criadas só para gerar propina. Como Lula e Dilma acreditam que dinheiro dá em árvore, bilhões foram gastos sem controle. Podemos começar pela transposição do São Francisco, ou pela Refinaria Abreu e Lima, mas a lista é tão extensa que não cabe num só post.
Nestor Cerveró, um dos delatores “premiados”, contou que muitos políticos reclamavam do “pequeno” percentual destinado à propina nos contratos da Petrobras. “Tem muito político que pensa… Isso funciona muito em obra estadual, aí a comissão é 10%. Tinha político ali (na Petrobras) que ficava revoltado: ‘Porra, só isso que vc pode pagar? Fiz uma estradinha e levei 20%'”…
A propósito, Cerveró acusou Dilma de ferrá-lo. E deu o troco. Pelo que disse, Lula e Dilma sabiam de tudo desde o princípio. E apontou a responsabilidade de Dilma na compra da Refinaria de Pasadena, com 700 milhões de dólares pagos a mais.
O fato é que, sendo 2016 o Ano do Orangotango, tudo pode acontecer. Inclusive a volta da Dilma. Mas parece pouco provável. E por uma razão muito simples: político vende a mãe, mas não vende o cargo. Convencer senadores a escolherem o suicídio político é uma verdadeira missão impossível.
Dilma, ainda na cadeira, não conseguiu nem mudar os votos dos deputados, sendo que um deputado, eleito por voto proporcional, ainda poderia pensar em se reeleger com o que sobra de votos petistas. Ainda os haverá em pequena escala.
Já um senador, votando contra o impeachment e, assim, traindo a maioria dos seus eleitores, teria que enfrentar a fúria do eleitorado em uma eleição majoritária. Moral da história: não se reelegeria nem a pau.
Outras manobras de concepção sibilina, como esta proposta matreira que propõe a volta da Dilma com base numa promessa de renúncia e na convocação imediata de eleições diretas, simplesmente afrontam a inteligência da sociedade. Fazer um plebiscito para, depois, se for o caso, convocar eleições gerais, é enrolação da boa. Sem falar que promessa da Dilma tem credibilidade zero. Ninguém acredita.
Em todo o caso, só para ver o tamanho da bobagem, vamos imaginar a sequência destas tais “eleições gerais”: isso exigiria reformar a Constituição de uma hora para outra, com um rito complicado e maioria de dois terços. Mesmo que houvesse apoio de dois terços de ambas as casas e Dilma voltasse ao cargo à bordo desta “promessa”, isto só ocorreria em fins de agosto.
Em seguida, seria preciso começar a votar o projeto em meio às eleições municipais: o primeiro turno das eleições municipais de 2016, que elegerão em todo o país prefeitos e vereadores, será realizado em 2 de outubro, primeiro domingo do mês. O segundo turno, em cidades com mais de 200 mil eleitores, está marcado para 30 de outubro, último domingo do mês. No congresso, durante a campanha, não se obterá nem quórum simples, quanto mais qualificado.
Passado o pleito, estaríamos no final do ano. Mesmo que as discussões iniciassem em novembro, as decisões pulariam as festas e as férias e seria retomadas depois do carnaval de 2017, que será em 28 de fevereiro. Com todas as chicanas e manobras protelatórias, uma eventual aprovação só ocorreria em meados de abril, na melhor das hipóteses. Então, a menos de dois anos do término do mandato, a eleição não seria por meio do voto popular, seria no plenário da Câmara dos Deputados. Sempre lembrando, claro, que, antes, seria preciso combinar com os russos: o Temer deveria concordar em renunciar junto.
E agora, José?
O Ano do Orangotango tem sido cruel de muitas formas. A roubalheira perene e os eflúvios etéreos estão nos dando uma surra merecida. Para a sociedade, não existe punição mais sádica do que assistir os noticiários. Milhões para cá, milhões para lá, milhões em profusão, milhões de contribuição, milhões no exterior, milhões em grana viva, milhões em espécie, milhões em maletas, em mochilas, em sacolas. São milhões, muitos milhões, mas nenhum, nenhunzinho, na sua mão. (São mais de 60 milhões de brasileiros inadimplentes, somando dívidas superiores a 250 bilhões)
Estamos vendo, de modo palpável, que no governo a irresponsabilidade é mais contagiosa que o sarampo. Que é mais fácil roubar do que ganhar. Que é mais fácil destruir do que construir.
O momento é de suspense. Dilma afastada é um alento. Mas é pouco. Tudo em nossa volta ainda segue se desmanchando. Estamos vendo as coisas continuando a se complicar. Temos a cada dia uma nova agonia.
Mas, por outro lado, a catarse antipetista, antisafadeza, e anticorrupção está transformando o ano de 2016 em um ano que será lembrado séculos afora. Enquanto houver Brasil, enquanto houverem brasileiros, 2016 será lembrado como o ano insólito, o ano da grande faxina, como o ano da inflexão, como o mais cabal e Orangotango de todos os anos.
Ceska – o digitaleiro
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Conselhos a um jovem desempregado
Caro jovem desempregado,
Mesmo se não existisse a atual recessão econômica, você ainda assim estaria tendo de lidar com um mercado difícil. E o motivo é um só: você está entrando no mercado de trabalho praticamente sem nada a oferecer.
Nossa sociedade, há muito tempo, decidiu que era melhor para você passar 16 anos da sua vida sentado inerte em um banco escolar a tentar ganhar experiência real de trabalho no mercado, algo que o ajudaria a ter um emprego mais tarde.
Ainda que o governo lhe permitisse trabalhar quando você já o fosse capaz — ou seja, a partir dos 12 ou 13 anos de idade —, o fato é que ele impôs leis de salário mínimo que criam uma barreira à sua entrada no mercado de trabalho, impedindo que você concorra com pessoas mais qualificadas. Se o preço mínimo a ser pago é o salário mínimo estipulado pelo governo, então quem irá contratar você em vez de uma pessoa mais velha e mais qualificada?
Não bastasse tudo isso, ainda lhe disseram que, se você concluísse o colégio e se formasse em uma universidade, teria um emprego ótimo, com um alto salário.
E então a realidade chegou e você descobriu que os empregadores não estão interessados em você. Você começa a sentir que os empregadores pensam que você tem poucas habilidades e qualidades que realmente interessam a eles, além de não ter nenhum histórico comprovado de produção de bens e serviços que realmente interessaram a alguém.
Eis aí a raiz do problema. As pessoas mentiram para você por toda a sua vida.
Quando você era criança, você foi bombardeado com slogans sobre igualdade para todos. O impulso de competir e vencer foi reprimido em seus jogos de infância, ao passo que compartilhar e cuidar dos outros foi exaltado como sendo uma qualidade acima de quaisquer outros valores.
Então, em algum momento — quando você tinha entre 7 e 10 anos de idade —, algo mudou. Todo aquele papo sobre compartilhar e cuidar acabou, e um mundo hipercompetitivo surgiu. Exigia-se que você obtivesse notas altas, fosse excelente em matemática e ciências, fosse perfeitamente obediente, e ficasse na escola o maior tempo possível. Foi-lhe dito que, se você fizesse isso, tudo daria certo para você.
E, de fato, dá certo para alguns. Mas somente uma pequena minoria de pessoas está disposta a tanta submissão e aprendizado robótico. E, mesmo entre essas pessoas, nem todas conseguem o que lhes foi prometido. Já para o resto, não há planos. Espera-se apenas que aquelas que fracassaram em algum momento irão recuperar por conta própria, de alguma maneira.
Como você supera isso? Tudo se resume ao trabalho remunerado. Mas há a barreira que erigiram entre você e o seu objetivo. Você tem o desejo e está procurando por alguma instituição que valorize o que você tem a contribuir. Mas você não consegue encontrar a recíproca.
Considere isso: por que uma empresa contrata um empregado? A resposta é simples: empresas contratam porque acreditam que o negócio terá mais lucro com o empregado do que sem ele. A empresa lhe paga, você faz seu trabalho e, como resultado, há maiores ganhos do que haveria sem você.
Mas pense bem no que isso significa. Significa que você tem de adicionar mais valor à empresa do que recebe dela. Para cada real que você ganha, você tem de fazer com que a empresa ganhe um real mais algo extra. Essa tarefa não é fácil. Empresas têm custos a cobrir além do seu salário. Por exemplo, há o custo do seu treinamento. Adicionalmente, o governo impõe encargos sociais e trabalhistas onerosos. Há toda a carga tributária que incide sobre as receitas e sobre os lucros. Além de tudo isso, há incertezas com as quais ela tem de lidar. Tudo isso representa um fardo adicional à sua contratação pela empresa, que, além de arcar com tudo isso, tem de lhe pagar um salário.
O que isso significa é que você tem de ser mais valioso do que você pensa. Por que os empregos que pagam salário mínimo são tão duros? Porque é difícil para um trabalhador inexperiente valer mais do que lhe é pago. O empregador tem de extrair o máximo de valor possível dessa relação dele com você apenas para fazer com que essa relação traga a ele algum ganho. São grandes as chances de você estar dando prejuízo para a empresa nos primeiros meses de emprego, simplesmente porque você ainda não está treinado. Você acaba se esforçando como um louco apenas para ganhar o mínimo.
Se você já entende essa regra — que você deve adicionar mais valor do que recebe —, então agora você já sabe mais do que a grande maioria dos jovens trabalhadores. E isso lhe dá uma vantagem. Ao passo que todos os outros estão reclamando sobre o excesso de trabalho e o baixo salário, você ao menos já sabe por que está tendo de lutar tanto. Você está produzindo mais para a companhia do que recebendo dela. Fazer isso consistentemente é a maneira de seguir em frente. Na verdade, esse é o segredo da vida.
No entanto, para seguir em frente, você tem de ser, acima de tudo, um jogador. Não será nada bom você se acomodar e esperar que o trabalho certo, com o salário ideal, surja magicamente. Esqueça todas as suas expectativas. Se alguma coisa, qualquer coisa, surgir, você deve aceitar imediatamente. Nenhum emprego é degradante, apesar do que é dito a você. O objetivo é apenas entrar no jogo. Sim, você tem expectativas de salário muito maiores, e você pode alcançá-las algum dia. Mas não agora.
O primeiro passo é entrar no jogo com algum salário, qualquer salário, em alguma área. O medo que tal emprego, qualquer que seja, seja de alguma forma indigno é uma fonte séria de ruína pessoal. Aquelas pessoas que estão dispostas a efetuar a maioria dos empregos “degradantes” são exatamente as mesmas pessoas que futuramente poderão ter uma vida mais confortável. Apenas porque você enxerga aquele emprego como “degradante” não significa que ele não seja valioso para os outros e, especialmente e em última instância, para você.
Você sempre aprende algo com todo e qualquer emprego que você consegue. Você aprende a interagir com terceiros, aprende como um negócio funciona, como as pessoas pensam, como os patrões pensam, e percebe na prática que aqueles que são competentes vão muito mais longe em relação àqueles que falham. Trabalho é um aprendizado contínuo, tanto quanto — ou até mais que — a escola.
O principal medo das pessoas é que seu trabalho irá, de alguma maneira, definir suas vidas. Consequentemente, elas concluem que um emprego de caixa no supermercado irá redefinir ou até mesmo diminuir quem elas são. Essa noção é completamente falsa. Aquele trabalho é um tijolo em sua fundação.
Para conseguir qualquer emprego, você tem de fazer mais do que apenas deixar um currículo ou enviar um pela internet. Você tem de se destacar na multidão. Isso significa que você tem de se vender como uma mercadoria de qualidade. Você tem de fazer propaganda de si mesmo (e o marketing é o aspecto menos valorizado e ainda assim o mais crucial de todos os atos comerciais). Isso não é degradante; isso é uma oportunidade. Descubra tudo o que você conseguir sobre a empresa e seus produtos. Depois de solicitar o emprego, você tem de voltar ao local várias vezes, se encontrar com os gerentes, se encontrar com os donos — tudo com o objetivo de mostrar a eles quanto de valor você irá adicionar à empresa.
Neste novo emprego, o sucesso não é difícil, mas requer disciplina. Apenas siga algumas regras simples. Nunca se atrase. Faça imediatamente tudo aquilo que seu supervisor imediato lhe diga para fazer. Faça mais rapidamente e mais minuciosamente do que ele espera. Quando o trabalho estiver completo, faça algumas coisas inesperadas que adicionem valor ao meio. Nunca reclame. Nunca faça fofoca. Nunca participe e tome parte das politicagens do alto escalão. Seja um empregado modelo. Esse é o caminho rumo ao sucesso.
Tudo isso não se resume a apenas adicionar valor à empresa. É sobre adicionar valor a si mesmo. A era digital nos fornece todos os tipos de ferramentas incríveis para acumular capital pessoal. Crie uma conta no LinkedIn e anexe seu emprego à sua identidade pessoal. Comece a criar e a aglutinar essa rede essencial. Essa rede é algo que irá crescer ao longo da sua vida, começando agora e durando até o fim. Pode ser a mercadoria mais valiosa que você tem além de seu próprio caráter e suas habilidades. Tenha posse de sua experiência de trabalho e faça o seu próprio caminho.
Enquanto estiver fazendo todo esse excelente trabalho, você precisa estar pensando sobre dois possíveis caminhos adiante, cada um deles igualmente viável: progredir nessa mesma empresa ou mudar para outra empresa. Você deve ir para onde é melhor para você. Nunca pare de olhar para seu próximo emprego. Isso é verdade agora e sempre será ao longo de sua vida.
Um grande erro que as pessoas cometem é se envolver emocionalmente em uma instituição. A lei estimula essa atitude ao amarrar todos os tipos de vantagens ao emprego você tem atualmente. Você tem plano de saúde, tempo livre, aumentos salariais regulares, e é sempre mais fácil ficar com aquilo que você já conhece. Mas fazer isso é um erro. O progresso vem por meio de rompimentos, e algumas vezes você tem de romper consigo próprio para fazer esse progresso acontecer.
Estar disposto a renunciar à segurança de um emprego em troca da incerteza de outro dá a você uma vantagem. Pessoas medianas ao seu redor farão de tudo para sacrificar cada princípio e cada verdade em troca dessa sensação de segurança. As pessoas, com poucas exceções, temem a incerteza de um futuro desconhecido e se apegam firmemente à aparente segurança de uma situação já estabilizada. Você pode se livrar dessa propensão, mas isso requer coragem, assunção de riscos, e um ato consciente de desafiar o convencional.
Você deve sempre ver a si próprio como uma unidade produtiva que está sempre no mercado de trabalho. Você pode ir ascendendo de empresa para empresa, sempre melhorando suas habilidades e, portanto, seus salários. Nunca fique com medo de tentar algo novo ou de mergulhar em um novo ambiente de trabalho.
Administrar inteligentemente suas finanças é algo crucial. Nunca viva no mesmo nível de sua renda. Sempre viva abaixo de sua renda. Seu padrão de vida deve corresponder à sua segunda melhor oportunidade de emprego, aquele emprego do qual você abriu mão ou aquele que você pode aceitar no futuro. Se você se apegar a essa prática — e isso requer disciplina —, você será livre para escolher onde trabalhar e a aceitar maiores riscos. Você também terá um colchão de segurança caso algo dê errado.
Ao mesmo tempo, pode haver vantagens em se manter por um bom tempo na mesma empresa, mesmo se todas as outras pessoas ao seu lado estiverem continuamente se movendo. Se isso acontecer, você ainda assim deve continuar se vendo como estando no mercado. Você está no controle de si mesmo. Não se sinta preso a nenhum patrão, por maior que seja sua gratidão a ele. Mas também entenda que ninguém deve a você um emprego e um meio de vida. Essa é a única forma de fazer julgamentos claros sobre seu caminho na carreira.
Em todo e qualquer emprego, você irá aprender sobre ética humana, psicologia, emoções e comportamento. Boa parte do que você irá aprender será esclarecedor e encorajador. Outra parte, entretanto, pode não ser agradável e pode até mesmo ser um choque para você.
Primeiramente, você irá descobrir que as pessoas em geral são extremamente relutantes em admitir erros. As pessoas irão defender uma opinião ou uma ação até o fim, mesmo que todas as evidências e até mesmo toda a lógica estejam contra. Desculpas sinceras e admissões de erro genuínas são as coisas mais raras deste mundo. No entanto, não há motivo nenhum para exigir desculpas ou em ficar ressentido quando os pedidos de desculpas não surgirem. Apenas siga em frente. Tampouco você deve esperar que seja sempre recompensado por estar certo. Pelo contrário, as pessoas geralmente ficarão ressentidas e tentarão lhe inferiorizar.
Como você lida com esse problema? Não fique frustrado. Não busque por justiça. Aceite a realidade como ela é. Se um emprego não está funcionando, siga em frente. Se você for demitido, não busque vingança. Raiva e ressentimento não trazem absolutamente nada. Mantenha-se focado no seu objetivo, que é o avanço profissional e pessoal, e encare tudo aquilo que possa atrapalhar seu caminho como algo a ser superado e ignorado.
Em segundo lugar, todos queremos acreditar que fazer um bom trabalho e tornar-se excelente em algo irá nos trazer uma recompensa pessoal. Isso nem sempre é verdade. Excelência transforma você em um alvo da inveja daqueles à sua volta que fracassaram em relação a você. Excelência geralmente pode prejudicar suas expectativas de sucesso. A meritocracia existe, e até mesmo prevalece, mas é conseguida por meio de sua própria iniciativa; ela nunca lhe é garantida livremente por algum indivíduo ou instituição. Todo o progresso pessoal e social ocorre porque você sozinho se esforçou e superou todas as tentativas de todos ao redor de você de lhe atrapalhar.
Em terceiro lugar, as pessoas tendem a possuir uma propensão à imobilidade e à comodidade, preferindo seguir ordens e instruções a tomar iniciativas próprias; a maioria das pessoas não consegue imaginar como o mundo ao redor delas pode ser diferente caso elas tenham mais coragem e iniciativa. Se você conseguir criar o hábito de imaginar um mundo que ainda não existe — exercitar o uso da imaginação e da criatividade em um âmbito comercial —, você pode se transformar na mais pessoa mais valiosa ao redor. Você pode estar entre aqueles que podem ser os genuínos empreendedores. Sim, sem exagero, você pode até mesmo criar algo que mude o mundo.
À medida que você for desenvolvendo o uso desses talentos, e à medida que eles forem se tornando cada vez mais valiosos para aqueles à sua volta, lembre-se sempre de que você não é infalível. O mercado de trabalho pune o orgulho e a arrogância, e recompensa a humildade e o espírito de aprendizado. Seja feliz por seu sucesso, mas nunca pare de aprender. Há sempre mais a conhecer porque o mundo está sempre mudando, e nenhum de nós pode saber tudo. O segredo para se prosperar nessa vida é estar preparado não apenas para mudar junto com a vida, mas também para se antecipar às mudanças e conduzi-las.
Do seu ponto de vista atual, desempregado e com poucas perspectivas adiante, seu futuro pode parecer desesperador. Mas essa percepção não é verdadeira. Há barreiras, sem dúvida, mas elas estão lá para ser ultrapassadas por você e somente por você. O mundo não funciona da maneira como lhe falaram quando você era criança. Lide com isso e comece a se envolver com a realidade à sua volta da maneira que ela é, usando inteligência, astúcia e charme. Você é o tomador de decisão supremo, e o seu sucesso ou fracasso em última instância dependerá das decisões que você tomar.
De várias formas, você é uma vítima de um sistema que conspirou contra você. Mas você não irá a lugar nenhum agindo como um coitado e tendo uma mentalidade vitimista. Você não precisa ser uma vítima. Você tem livre arbítrio e autonomia. Com efeito, você tem o direito humano de escolher. Hoje é o dia de começar a exercitá-lo.
Publicado originalmente no site do Instituto Ludwig Von Mises
Onda de crescimento represado pode ser a grande surpresa
Prepare-se para uma grande surpresa: um tsunami de crescimento pode vir tomar conta do Brasil já ao longo dos próximos 180 dias. Conversando com diversos empresários nos últimos dias fui surpreendido por um contexto inteiramente inesperado: a existência de um represamento de projetos que estão no gatilho para serem disparados assim que se consolidarem os primeiros sinais de uma mudança nos rumos da economia. Tudo indica que a existência de crescimento represado e projetos prontos para implementação imediata pode disparar uma onda de crescimento por empresas que pretendem “sair correndo” para evitar que eventuais concorrentes cheguem antes e ocupem lugar no mercado. Se esta tendência se confirmar de fato, pode ser que venhamos a assistir a uma autêntica “corrida de ouro” dos tempos do velho oeste.
Ceska – o digitaleiro
Dicas de empregabilidade 2
Este blog tem como foco o debate das perspectivas brasileiras na Quarta Revolução Industrial. Mas antes do país se posicionar diante dos desafios que as novas tecnologias como a Inteligência Artificial nos reservam, precisamos arrumar a casa.
Este vídeo apresenta ideias que podem ajudar você a melhorar sua empregabilidade no momento que o país atravessa e preparar-se para encontrar seu espaço no futuro do mercado de trabalho.
Obrigado por sua atenção.
Ceska – o digitaleiro
Dicas de empregabilidade 1
Em entrevista para Celso Skrabe, (Ceska) do blog Digitaleiro, Flávio Della Torre fala sobre os empregos da era digital e de sua experiência como publicitário e designer gráfico e mostra os caminhos para conseguir boas posições no setor.
Ceska – O digitaleiro
Emprego bom na crise braba
Emprego bom na crise braba existe, mas é difícil de achar.
Se a crise é muita, a competência precisa ser máxima. Ser meio bom não basta. É preciso ser muito, muito bom.
Para quem quer, sempre existe uma maneira de fazer melhor…encontre-a. Este é um conselho de Thomas Edison e vem bem a calhar para quem deseja melhorar sua empregabilidade neste tempos bicudos.
Com crise ou sem crise, tem cerca de 40 milhões de pessoas com emprego formal no Brasil (dados atualizados indicam que são 39,37 milhões de pessoas em março deste ano, contra 41,22 milhões de pessoas empregadas, com carteira assinada, no mesmo mês do ano passado.) Assim, pela lógica, encontrar um para você não é tarefa impossível. Especialmente se você tiver qualidades e souber mostrá-las no lugar certo, na hora certa e da forma certa. Claro, se você tiver talento, competências e uma atitude proativa suas chances aumentam muito. Mas, nestes tempos áridos, não espere que o emprego que você busca caia do céu. De modo que, para encontra-lo, é preciso contar com um bom planejamento e estar disposto a ser flexível, criativo e, mais que tudo, empenhar-se fundo na busca de seu lugar ao sol.
Procurar emprego é trabalho duro e atividade de tempo integral. E exige um “Plano de Ação”, com estratégia, método e disciplina. Ainda mais se você precisa de um emprego para “ontem”.
É um fato da vida, mas em uma crise como a atual você precisa desenvolver uma visão de Raio-X, como o SuperHomem: saber ver através das paredes e descobrir empregos pelo faro.
Um pouco de kabala também ajuda: preste atenção nos sinais visíveis do universo invisível, estudando os sinais emitidos por empresas que possam estar se dando bem na exportação ou atuando em nichos favorecidos pela crise. Estude o mercado para entender seu contexto, localizar as oportunidades e saber o máximo possível sobre as opções de emprego existentes e como você pode chegar até elas.
Mas vamos ao planejamento da ação:
- Defina o seu papel no mercado
Somos todos atores em nossos papéis na sociedade. Quem afirma isto é o médico e psicólogo Jacob Levy Moreno (1889 – 1974), cientista muito respeitado nas áreas de formação e treinamento, autor do conceito de “espontaneidade” e criador do psicodrama e do sociodrama.
Assim, um emprego outra coisa não é senão um palco onde você vai exercer o seu papel profissional e social. Onde você vai aplicar seus conhecimentos e competências e interagir com seus superiores, colegas e, eventualmente, com os fornecedores, clientes e stakeholders da empresa. Da qualidade de seu desempenho em cada uma das habilidades requeridas para a sua função virá seu grau de empregabilidade.
Uma tarefa que precede a definição de seu papel e de seu posicionamento no mercado de trabalho é listar as competências requeridas para o exercício da função buscada e, em seguida, tomar consciência sobre qual o seu grau de habilidade no desempenho de cada uma delas.
Outro conjunto de definições inclui a sua missão: aquilo que você deseja ser e fazer; sua visão: a forma como você deseja atingir seus objetivos profissionais e pessoais; seus valores: as coisa em que você acredita e seus princípios: o eixo moral de sua vida, sua integridade e lealdade.
Este exercício serve a dois propósitos:
Um, ajuda você a estabelecer seu grau de empregabilidade em um dado setor ou empresa. (Por exemplo, se você domina o alemão, esta é uma vantagem que soma pontos em empresas de origem alemã.) e
Dois, permite que você identifique melhor seus pontos fortes e fracos, facilitando a tarefa de reforçar e destacar seus pontos fortes e melhorar as habilidades em que você se reconhece fraco.
- Defina seu foco
Foco significa concentração de esforços em uma área delimitada. Você precisa eliminar tudo o que não é relevante para sua empregabilidade. Não dá para ser bom em tudo. Assim como não dá para ser bom com esforços meia-boca. Então é necessário saber escolher a abrangência de seu foco e deixar de fora tudo o que possa atrapalhar ou roubar energia do seu mix de empregabilidade. Competir por um emprego é como participar de qualquer outra competição: ganha o melhor.
Acontece que nem sempre é fácil saber onde focar seus esforços. Para obter bons resultados é preciso saber o que mercado busca e como posicionar-se de forma favorável para conquistar a pole-position na disputa pelo emprego ou pelo cargo.
Saber focar esforços significa ser profissional. E ser profissional significa dominar não apenas as competências centrais de uma atividade, mas também os detalhes e segredos do desempenho da função. E o bom desempenho requer domínio sobre o papel a ser exercido na empresa ou organização.
A escolha de um emprego, assim como a de uma profissão ou carreira, pressupõe que você sabe qual a sua vocação e qualificação, bem como quais são suas virtudes e defeitos, suas aspirações, aptidões, expectativas e resiliência. Conhece-te a ti mesmo, recomendava Sócrates a quem quisesse conhecer seu lugar no universo. Pode-se supor que o sábio grego não tinha em mente a busca por um emprego, mas conhecer-se a si mesmo é um passo importante, na medida em que você quer um lugar no mercado, que é aquela parte do universo onde estão os empregos.
Portanto, se você ainda não sabe, comece por descobrir quem exatamente você é e o que, precisamente, você aspira em sua vida profissional. Aqui lembrando que Confúcio já dizia: escolha um trabalho de que você goste e você nunca vai precisar trabalhar um só dia na sua vida.
- A autodescoberta
O ideal é dividir o processo de autodescoberta em duas partes:
Parte um: olhe para dentro de você mesmo. Qual o seu sonho? O que você que fazer em sua vida? Escreva tudo isto e liste seus objetivos, crenças, valores, competências, habilidades, experiências, realizações e conquistas
Parte dois: descubra como os outros o veem. Peça e ouça a opinião de pessoas em que você confia sobre o que elas pensam sobre você. Sobre o que acham de suas habilidades e sobre como percebem o seu desempenho. Pergunte também sobre o que elas sabem em relação ao que os outros falam a seu respeito. Prepare-se para ouvir algumas coisas menos agradáveis, mas encare eventuais críticas como uma ajuda para o seu processo de melhoria em sua empregabilidade. Aliás, desconfie se você só ouvir elogios ou se só falarem bem de você. Afinao, ninguém é perfeito. Até o juiz Sérgio Moro disse que comete erros. Assim não tenha medo de enfrentar os fatos e nem se deixe abater. O que você quer não é uma massagem em seu ego, mas compreender quais fatores podem contribuir ou prejudicar sua jornada em busca do melhor emprego ao seu alcance.
Uma vez que você tenha obtido um bom conhecimento de si próprio e adquirido uma visão clara de seu papel, defina sua nova identidade profissional. Ela deve passar a ser o eixo de seus esforços.
- Mapeie as oportunidades
Quais são e onde estão os empregos em linha com sua nova identidade profissional?
Pesquise e coloque em seu radar pelo menos 20 empresas que pareçam promissoras.
Descobrir possíveis oportunidades é essencial para o êxito de sua busca a um bom emprego. Tenha em mente, contudo, que apenas uma em cada dez vagas é anunciada – nove são preenchidas a partir de um banco de candidatos, por indicação, recrutamento interno ou remanejamento de pessoal. Outra coisa: apenas um percentual das vagas anunciadas tem qualidade, porque muitos anúncios se referem à pesquisa de salários, empregos temporários, vendas à base de comissão ou picaretagem pura e simples. Portanto, não desperdice seu tempo lendo anúncios periféricos à sua busca e não confie resolver seu problema por meio de anúncios. A boa notícia é que as empresas sempre tem posições à espera de um candidato certo. As vendas estão desabando? Um bom vendedor poderá ter aí sua chance. É preciso reduzir custos? Quem saiba como fazer isto será ouvido. Mas seja objetivo. As empresas querem resultados.
- Vá à luta
E, uma vez feito o seu dever de casa, vá à luta. Estude como chegar à cada empresa de sue interesse. Escreva o caminho a ser percorrido. Pesquise entre seus amigos e seu relacionamento se alguém conhece alguém na empresa alvo de seus esforços. Ligue para o RH da empresa e pergunte a quem enviar seu currículo e com quem conversar sobre a área de seu interesse sobre uma posição ou vaga que possa estar aberta. Em crises com a que vivemos muitas empresas procuram agrupar funções e reduzir os salários e o número de empregados. A demissão de um pode ser a contratação de outro, mais qualificado, mais produtivo e, claro, mais barato. E isto cria vagas e oportunidades.
- Não acredite no primeiro “não”
Fique preparado para encontrar uma barreira de nãos. Em uma grande empresa muitas pessoas tem o poder de dizer “não”, mas apenas um grupo muito reduzido de pessoas tem o poder do sim. Descubra quem tem este poder e não desista enquanto não chegar a elas. Se um caminho não funciona, tente outro.
- Assuma sua Missão
Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir (Sêneca).
Faça suas escolhas e escreva uma Declaração da sua Missão na busca do emprego.
Use o ensinamento das empresas de primeira linha que usam as “declarações de missão” como forma de definir com clareza os objetivos e o passo a passo planejados. Escreva com detalhes sua declaração: seja específico sobre o que você busca, tipo de empresa, seus valores e crenças, o elenco de habilidades e competências que você deseja utilizar, o tipo de cultura da empresa, o nível da responsabilidade que você se propõe a assumir, a região geográfica, o potencial de carreira e crescimento, disposição para viagens, para mudar de endereço, salário e benefícios desejados. Esta “declaração” ajudará você a manter seu foco. Em momentos de incerteza você poderá se valer desta declaração para recobrar sua confiança e manter seu foco.
- O Plano de Ação
Um Plano de Ação deve separar o ciclo da atividade nos seus passos: como você vai encontrar as empresas, como você vai reunir seus dados de contato, como site, e-mail e telefone, como você vai fazer o contato, se por telefone, e-mail, etc. Depois de fazer o seu planejamento é preciso partir para o “fazejamento”, como diria o ex-prefeito de São Paulo, Brig. Faria Lima.
Um bom plano deve incluir um conjunto de objetivos intermediários e como chegar a eles.
Por exemplo: desenvolver uma rede de contatos para obter indicação, apoio e referências
Estratégias: Entrar em contato com ex-colegas e conhecidos. Usar grupos no LinkedIn para gerar contatos e conexões. Buscar contato com entidades e associações. Circular e mostrar presença em eventos e oportunidades para relacionamentos. Fazer ligações para os departamentos de pessoal. Mas atenção: selecione os eventos pelo critério da qualidade dos contatos possíveis. Ir por ir é desperdiçar seu ativo mais importante que é o tempo.
Ao selecionar a lista de empresas nas quais você tem interesse seja específico: que tipo de empresa você se propõe a pesquisar, como você vai fazer isto e em que profundidade.
Estabeleça metas de trabalho diárias: quantos contatos por telefone, quantos e-mails personalizados, quantos currículos enviados, quantas entrevistas. Estas metas vão permitir que você tenha indicadores sobre o progresso de seus esforços e se sinta pressionado a cumprir a atividade planejada. Até para garimpar um emprego existe uma curva de aprendizado.
Uma vez que você inicie a busca é preciso manter um acompanhamento de suas atividades e do seu progresso. Quer por meio eletrônico, quer em papel, é preciso ir anotando tudo, desde e-mails enviados, contatos via telefone, entrevistas realizadas, etc. Trata-se de uma rotina tediosa, mas que pode ajudar muito a conseguir o seu desejado emprego.
- Sua narrativa
Seu empregador terá interesse em conhecer a história de sua vida, certamente, mas o eixo de sua narrativa deve destacar o que você, seus conhecimentos e experiência podem fazer para a empresa no futuro. Para saber como construir sua narrativa procure entender a empresa que você corteja. Se o emprego está anunciado, leia com atenção a descrição da função e outros materiais que você consiga encontrar. Leia o website da empresa, artigos e matérias publicadas, pesquise sobre seus produtos e serviços no Google, busque vídeos no YouTube, enfim procure “sentir” a cultura d empresa. Procure descobrir pessoas que tenham trabalhado na empresa antes por meio de sites de empregos ou no LinkedIn e peça para elas relatarem suas experiências. Por meio deste processo você irá ver a empresa sob diversos ângulos e, eventualmente, criar um sentimento de identidade com a empresa, com seus produtos e até com seus clientes.
Para organizar e facilitar esta tarefa de construir uma narrativa atraente, liste todas as suas habilidades e competências, tanto as que sejam diretamente ligadas a sua experiências profissionais como as ligadas indiretamente, como o domínio de softwares ou de outras habilidades úteis. Para cada uma faça uma ficha (pode ser numa planilha) e coloque um descritivo curto. Assim, à medida que uma entrevista se desenrole, você poderá facilmente encaixar cada um dos temas sem perder o curso da narrativa principal. Se você puder adicionar o relato de alguns casos ilustrativos, use-os, mas cuidado para não usar o escasso tempo da entrevista com coisas não relevantes.
Antes de cada entrevista repasse os temas e selecione os que você pretende utilizar, procurando ajustá-los à empresa, sua cultura e valores, incluindo a “linguagem” da empresa, os termos, marcas a nomenclatura utilizados para descrever seus mercado e produtos. Cuidado com a pronúncia de marcas ou termos estrangeiros. Já vi candidatos de bom potencial se queimarem por demonstrar desconhecimento ou falta de familiaridade com marcas ou produtos da empresa empregadora.
Um processo comprovado para melhorar seu desempenho é escrever sua narrativa e treiná-la. Mas, claro, não apresente sua história como um texto decorado.
Uma boa fórmula de encadear os assuntos envolve seis tópicos:
Primeiro: Quem eu sou. Um resumo de sua história pessoal, onde nasceu e viveu, situação familiar e residência. Entre três e cinco minutos. O importante é deixar claro que você não é filho de chocadeira…
Segundo: Como cheguei aqui. Sua formação, escolaridade, educação, habilidades e competências.
Terceiro: O que fiz em minha vida profissional. Atividades, empregos, cargos, incumbências, missões. De preferência destacando aspectos do seu desempenho sempre que conveniente, notadamente quando tiverem aspectos que possam ser úteis na função desejada.
Quarto: O que busco para o futuro. Tipo de desafio que me motiva, o que gostaria de alcançar.
Quinto: Como antecipo minha atuação no cargo ou função. Esse item requer um cuidado dobrado. Demonstre que você entende os desafios do cargo e que está preparado para enfrenta-los, mas evite fazer afirmações ou emitir julgamentos de valor que possam confrontar políticas, procedimentos ou valores da empresa.
Sexto: Minha ética. O que acredito. Os aspectos éticos tem enorme peso no processo de seleção. Dedicação, compromisso e lealdade com a empresa são valores sempre muito valorizados. Enfatizar estes aspectos é sempre muito importante, mas prefira falar com fatos.
- Duas recomendações adicionais:
A questão da atitude.
Ter o perfil certo é melhor do que ter o currículo mais longo. Se você pensa em buscar um emprego em empresas como a Ambev, Lojas Americanas, Burger King, Submarino, Budweiser, Heinz é bom ter em mente o tipo de gente que seus controladores, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira preferem: os PSD — poor, smart, deep desire to get rich (“pobre, esperto, com muita vontade de ficar rico”). Se você se qualifica, parabéns. Você vai longe.
A questão da apresentação pessoal
Procure apresentar-se em conformidade com a cultura da empresa. Cada organização tem seus valores internos, suas crenças e, eventualmente, seus preconceitos.
A questão do traje é muito importante. Na dúvida sobre o que vestir para a entrevista é bom perguntar para o RH da empresa. Dependendo do tipo da organização e da função, se apresentar fora dos padrões de expectativa da empresa é fatal. Empregos em bancos e na área financeira requerem terno e gravata de cores sóbrias. O setor bancário segue a linha dos banqueiros de Londres, onde “brown is not a gentleman’s color” (“marrom não é uma cor para cavalheiros”).
Para funções gerenciais, se apresentar bem trajado, bem escanhoado e com aspecto de executivo é condição necessária, mas sem exageros. Um exemplo bem ilustrativo: Por alguns anos fui assistente de Mr. Richard Alex Mozer, um empresário norte-americano que, entre outras empresas, era dono da fábrica de Empilhadeiras Yale no Brasil. Uma das minhas incumbências era a seleção dos executivos que seriam encaminhados para uma entrevista final com Mr. Mozer. Haviam os testes preliminares e uma pré-seleção com um psicólogo e tal, mas a principal recomendação que recebia de meu antigo chefe era que evitasse selecionar “os bonitinhos”. Mr. Mozer dizia, com fina ironia, que os executivos brasileiros eram “os mais bonitos do mundo”. Chegavam portando currículos reluzentes, cabelos cortados na moda, calçados italianos, gravatas francesas, camisas e ternos sob medida, tudo impecável. Mas, no dia a dia da operação, eram um desastre: estavam sempre mais preocupados com sua aparência, com academias e vida social do que com o bom desempenho na função. Não caia nesta.
O fator mais importante
Isoladamente, o fator mais importante de empregabilidade no Brasil é a fluência em inglês. Em igualdade de condições, quem tem bom domínio do inglês consegue um emprego duas vezes mais rápido do que quem tem apenas conhecimentos básicos. E recebe, em média, salários 45% maiores (Pesquisa da Catho). Portanto, use seu tempo disponível para dar polimento ao seu inglês. Existem muitas ferramentas grátis no Google, como o tradutor, por exemplo, que, inclusive, ensina a pronúncia das palavras.
(Saiba como melhorar seu inglês – veja abaixo)
Enfim…
Empregos bons existem e existirão. Prepare-se, tenha a atitude certa e saia para a luta. Com crise ou sem crise, se você procurar de verdade, você vai achar seu lugar ao sol.
Sucesso!
Ceska – O digitaleiro
Quer um bom emprego? Melhore seu inglês.
Receita para conseguir um bom emprego: ganhe fluência em inglês.
Conhecer uma segunda língua é possuir uma segunda alma. Essa é a opinião de Carlamagne, o Rei Carlos, o Grande, que viveu no início da idade média e plantou os fundamentos para a criação da França e da Alemanha.
No Brasil da crise, conhecer o Inglês, além de facultar esta segunda alma, permite conseguir um emprego melhor.
Acho que você sabe disso, mas diversos estudos demonstram a importância do inglês para o mercado de trabalho. Isoladamente, este é o fator mais importante da empregabilidade no Brasil. Estes estudos mostram que a fluência no idioma de Shakespeare reduz para metade o tempo de busca de emprego. Outra coisa, ser fluente em inglês também pode ser determinante para que seu salário seja maior. A revelação veio na 52ª edição da Pesquisa Salarial, divulgada pela Catho. Um profissional em cargo de coordenação, por exemplo, ganha 61% mais que uma pessoa na mesma função, mas que tenha apenas o conhecimento básico da língua. Se não tiver nem o básico, suas chances de conseguir a vaga são praticamente nulas, na medida que há muita gente que tem conhecimentos básicos de inglês e está disputando os empregos.
Em cargos de diretoria, a diferença de salário entre alguém que fala inglês com boa fluência e um profissional sem essa habilidade é de 42%, segundo a pesquisa. Para os cargos de gerência e de supervisão, a diferença é de 57% e de 43%, respectivamente.
Como seria de esperar, quanto mais alto o nível hierárquico, maior o percentual de pessoas que dominam o idioma, mostra o estudo. No caso das promoções, tudo o mais equivalente, um bom domínio do inglês dobra as chances de um candidato ser o escolhido. Mesmo em níveis intermediários, os salários são, em média, 45% maiores.
Portanto, se você está buscando melhorar sua empregabilidade, o melhor investimento de seu tempo será aquele dedicado à conquistar a fluência no idioma do autor de Romeu e Julieta.
I – Como melhorar seu inglês
Línguas se aprendem ouvindo, falando, lendo e escrevendo. Nesta ordem. Existem muitas formas de você melhorar seu conhecimento e fluência no inglês.
Na China, um país que anseia por sua integração ao mundo, existe uma instituição nacional: as “English Corners”. São pontos de encontro de gente de todas as origens e de todas as idades que vão lá, nas sextas feiras à tarde, para praticar seu “inglês oral”. O mais conhecido destes pontos é o Portão de Entrada Este da Renmin University, em Pequing.
Ir à China praticar inglês não parece sensato. Mas você pode fazer um intercâmbio pelo YFU, fazer um curso de imersão em Nova York ou Londres ou Toronto ou, ainda, ir a Sydney e aprender localmente. Você pode optar por um dos inúmeros cursos oferecidos aqui no Brasil, tanto básicos como avançados. Mas não são opções para todo mundo: além do custo elevado, demandam um tempo que você talvez não tenha. Por outro lado, com boa vontade tudo tem jeito: uma boa solução seria juntar um grupo de amigos para exercitar o idioma: o custo é zero e o resultado é garantido.
Mas antes de praticar para obter fluência, você precisa de um patamar mínimo de conhecimentos. O que vamos apresentar aqui são algumas alternativas práticas, eficazes e virtualmente sem custo, que podem ajuda-lo no aprendizado de inglês. Desde que você queira, tenha acesso à internet e ao Google e se disponha a estudar com método e disciplina.
- Uma língua é um código
Para começar, é importante compreender que um idioma vem a ser o método de comunicação humana que consiste no uso de palavras para expressar o pensamento de uma forma estruturada e convencional. Um língua é um código.
Saussure, o criador da Linguística Moderna, propõe que uma língua é um processo de comunicação que não se dá somente pelo uso das palavras, mas também por gestos, olhares, roupas, cortes de cabelo e quaisquer elementos que possam ser usados como signos. A partir desta linha de pensamento, ele propõe que a Linguística seja incorporada por uma ciência mais ampla: a Semiologia. Esta ciência, também denominada Semiótica, estuda como nos expressamos e como lemos, captamos e entendemos os demais seres humanos por meio da linguagem, dos símbolos e dos signos.
A contribuição desta abordagem é nos fazer perceber que uma língua é um todo que vai além de um vocabulário, que vai além dos meandros gramaticais e reveste de significados esta segunda alma a que aludia Carlamagne.
O que sabemos é que o aprendizado de uma língua fica mais fácil se, ao lado das palavras, pudermos sentir as emoções que elas suscitam. A memória é mais permeável às emoções do que às repetições. As palavras, imantadas pela emoção, são atraídas para o interior da segunda alma, onde se fixam como ímãs de geladeira: visíveis e fáceis de achar. Aprender uma língua é mais fácil, assim, se você aprender a imantar as palavras com a emoção do seu significado.
Para obter fluência, entretanto, é preciso que sua mente “pense” em inglês. Demora um pouco chegar neste nível, mas o importante é praticar todo dia. A estrutura da língua, a ordem da palavras, a flexão dos verbos e as expressões idiomáticas devem se encaixar e formar um quebra cabeças de modo a ir criando as frases e dando sentido ao conjunto.
O ideal é alcançar um estágio de “espontaneidade”, uma expressão criada por Moreno para definir o desempenho mais fluído e natural que decorre da participação do subconsciente em um dado papel ou uma dada atividade, inclusive no processo de usar uma língua. O subconsciente entra em ação quando está suficiente treinado. Portanto, para obter fluência em inglês é preciso treinar o uso da língua até automatizar as respostas. Mas é preciso que o exercício da língua se assemelhe ao contexto de sua utilização no palco do mundo real. Como o cérebro não faz distinção entre o uso no mundo real e o mundo representado, a simulação é eficaz na preparação da mente. Se um simulador funciona para ensinar um piloto a pilotar um avião, também pode ensinar você a usar uma língua. O que é preciso é que a simulação contenha os ingredientes da emoção e de entrega psíquica ao papel ensaiado. Mesmo que você não disponha de uma mesa de escritório para simular uma entrevista, a mesa da sala de jantar serve perfeitamente: coloque a foto de um executivo na sua frente e faça a si mesmo as perguntas de um entrevistador. Sinta a emoção. E permita que seu subconsciente tome o controle. Se quiser gravar para análise, espere para fazer isto quando você achar que já está pronto. Deixe a natureza seguir seu curso e complete sua curva de aprendizado. Não existe motivo para você se auto depreciar prematuramente. Outra coisa: divida seu teatro de entrevista em etapas e avance um passo de cada vez. Primeiro treine e domine a abertura, a entrada, o contato com os olhos, o aperto de mão. No caso do inglês, especialmente daquele que poderíamos chamar de “corporativo”, é preciso, igualmente, “vestir” o figurino e absorver a forma de pensar focada, sintética, objetiva e direta da cultura corporativa das empresas que usam o inglês como língua predominante. Qualquer filme americano sobre temas empresariais mostra isto. É prestar atenção.
- A fluência
Existe o mito de que haveria uma “fluência” perfeita. Fluência perfeita é coisa que não existe em nenhum lugar do mundo pela simples razão de que a fluência é um fenômeno relativo. Ninguém, nem um nova-iorquino ou um londrino, jamais vai ser completamente fluente em todos os contextos de uma língua como o inglês, que é falado de muitas maneiras diferentes ao redor do mundo. Você poderia ter o inglês como sua língua nativa e ainda assim não entender um motorista da Austrália descrevendo o tempo ou um professor de matemática falando sobre equações.
A língua é uma coisa viva, sempre mudando e em constante evolução. A “fluência”, assim, depende do contexto e do ambiente cultural em que a língua é utilizada.
Isto posto, é perfeitamente aceitável se sua fluência em inglês conseguir explicar seu pensamento, ainda que, para conseguir isto, você precise dar algumas voltas ao usar sua linguagem.
- A medida da fluência
Alexander Arguelles, um especialista que dedicou sua vida ao aprendizado de línguas, acreditava que se pode definir o grau de domínio de uma língua com base em um conjunto de “patamares”:
– 250 palavras constituem o núcleo essencial de uma língua e sem as quais não é possível construir frases simples e coerentes.
– 750 palavras constituem o núcleo do vocabulário usado todos os dias pelas pessoas que falam a língua.
– 2.500 palavras constituem o “núcleo da fluência”: conhecendo este número de palavras você conseguirá expressar tudo o que você possa querer dizer, ainda que, as vezes, tenha que “dar voltas” e utilizar circunlóquios explicativos.
– 5.000 palavras constituem o vocabulário ativo dos que falam o idioma de forma corrente, mas que não tem ensino superior.
– 10.000 palavras constituem o vocabulário ativo dos que falam o idioma de forma corrente e dominam terminologia adquirida no ensino superior.
– 20.000 palavras constituem o vocabulário erudito e que você precisa reconhecer passivamente, a fim de ler, compreender e apreciar uma obra literária, um romance ou um livro de ficção.
Aprendendo a ser fluente em inglês com o Google
Se você tem um domínio básico da língua, é possível ganhar fluência rapidamente com a adoção de um método simples, fácil e rápido (e gratuito) tomando por base os “patamares” de Arguelles e usando o Google Translator como apoio. Vejamos um passo-a-passo prático:
1. Comece a formar sua lista básica
Vamos para a ação: liste suas 250 primeiras palavras. Em uma planilha, ou até num caderno, faça cinco colunas. Na primeira você escreve em inglês as palavras que você já conhece. Pode começar com as seis da frase mais conhecida: the book is on the table…Na segunda coluna escreva a pronúncia; na terceira coluna você escreve o significado em português; na quarta você identifica gramaticalmente a palavra: substantivo, verbo, adjetivo, advérbio, etc.; na quinta você escreve uma frase usando a palavra listada.
Se você não conseguir 250 palavras em inglês nesta primeira iniciativa, vá para o próximo passo e, na coluna apropriada, escreva as palavras em português que você considera importantes na sua comunicação do dia a dia. Inclua verbos indispensáveis como “eu vou” (I go) “eu venho” (I come) “eu compro” (I buy), eu trabalho (I work) eu como (I eat).
Aí você vai ao Google, entra no tradutor (as vezes fica escondido naquele cubo de seis pontos que fica no canto superior direito), selecione português na primeira janela e inglês na segunda, e, na primeira janela, escreva a palavra em português. O resultado, em inglês, vai aparecer na janela da direita. Copie a grafia na sua primeira coluna do seu caderno ou planilha. Ainda no Google, clique no ícone do alto-falante, no rodapé do quadro, ouça a pronúncia e escreva como pronunciar na segunda coluna.
Suponhamos que você queira pesquisar a palavra “almoço”: Depois de escrever na janela da esquerda você vê, na direita, a expressão “lunch”. Aproveite para observar que, abaixo do quadro, aparecem outras versões possíveis, como “luncheon” (pronuncia-se “lanchen”) e “tiffin”, que é uma forma rebuscada de dizer almoço leve.
Na sequência vá ampliando para o patamar das 750 palavras. Ao chegar a este número comece a cruzar estas palavras entre elas: um substantivo – um verbo – um adjetivo. Escolha um termo chave e comece a formar “clusters” ou “agrupamentos”. Sempre checando a pronúncia e o significado no Google. Esta checagem vai ajudar a evitar confusões e os falsos cognatos, palavras geralmente derivadas do latim e que existem em inglês e português.
Apesar das diferenças entre as duas línguas, ambos os idiomas têm palavras que se assemelham na escrita ou no som. Algumas dessas palavras semelhantes possuem, de fato, o mesmo significado nas duas línguas, como television e computer, que, claro, se traduzem por “televisão” e “computador”, respectivamente. Essas palavras, que têm semelhança ortográfica e o mesmo significado nas duas línguas, chamam-se cognatos.
Entretanto, existem outras palavras que, embora semelhantes, diferem completa ou parcialmente quanto ao significado. Estes palavras são conhecidas como “Falsos cognatos”. Uma pequena lista para ilustrar o cuidado a ser tomado com estas palavras traiçoeiras:
- – Actual – significado em inglês: real, verdadeiro, e não “atual”;
- – Actually – significado em inglês: na verdade, de fato, e não “atualmente”;
- – Adept – significado em inglês: perito, profundo conhecedor, e não “adpto”;
- – Agenda – significado em inglês: Assuntos do dia, pauta do dia, pauta para discussões, e não “agenda”;
- – Alms – significado em inglês: “esmola”, e não “almas”;
- – Alumnus – significado em inglês: ex-aluno já formado, e não “aluno”;
- – Amass – significado em inglês: “acumular”, “juntar”, e não “amassar”;
- – Anthem – significado em inglês: “hino” e não “antena”;
- – Apparel – significado em inglês: “roupas”, “vestuário” e não “aparelho”;
2. Formação de “clusters” ou “agrupamentos”
Um método muito útil é o da formação de “clusters”. Funciona assim: você escolhe uma palavra chave e constrói um conjunto de frases em volta. Por exemplo, “love”. Você vai no Google Translate e descobre quais os significados e usos da palavra. Para cada uso você faz, ou copia do texto, uma frase.
“Love” Como substantivo:
“babies fill parents with intense feelings of love”
Para ouvir a pronúncia, você seleciona a frase e copia em cima, na caixa da esquerda, clicando, em seguida, no ícone do alto falantes na parte de baixo da caixa de texto.
Abaixo da caixa, no campo à direita, o Google mostra outros significados para o substantivo “love”: amor, paixão, afeição, afeto, ternura, cupido, dedicação, pessoa amada.
“Love” como verbo
“do you love me?”
Outros significado possíveis para o verbo “to love”: amar, adorar, gostar de, querer, sentir prazer, sentir afeto
Observe que abaixo da caixa de tradução estão os possíveis significados. E à direita, outros sinônimos, agora em inglês.
Para a palavra “love” aparecem:
“amor” – e depois – love, heart, darling, sweetheart, flame e sweeting
Clicando em “darling” abre uma nova caixa de tradução e assim sucessivamente.
A ideia deste exercício é buscar entender os diferentes significados e diferentes ângulos como o vocábulo é usado. No caso da palavra “love”, embora signifique também “amor” em português, seu emprego em inglês é mais amplo e pode definir sentimentos uma amizade sincera e uma grande admiração.
II – O grande dia – A entrevista em inglês.
Você vai desejar estar calmo e seguro de seus desempenho, o que requer estar o mais preparado/a possível.
Planeje sua entrevista:
- Verifique seu “kit entrevista” (currículo, cartão, caneta, bloco de anotações, lenço, uma garrafa de água, as chaves de respostas planejadas, etc.).
- Certifique-se do endereço com antecipação. O melhor é passar pelo local na véspera para garantir que você sabe como chegar, onde estacionar (se for de carro) e “sentir” o clima do espaço.
- No dia, chegue cedo. Um meia hora antes. Mas se apresente cerca de 10 minutos antes da hora da entrevista. Assim uma eventual demora na recepção não vai elevar sua ansiedade.
- Relembre o nome do entrevistador ou da equipe de entrevistadores (tenha um cartão com os nomes anotados). Cuidado com a pronúncia dos nomes, especialmente e forem estrangeiros.
- Vista-se conforme o estilo da empresa. Se não sabe, pergunte para o RH.
- Não use perfume. No máximo uma água de colônia ou um desodorante bem leve.
- Evite chegar suado. Se preciso, lave o rosto e as mãos no toalete antes de entrar. Use o lenço para enxugar as mãos e prepará-las para os cumprimentos.
- Desligue o celular (muito importante), feche os olhos por um momento, respire fundo, e relaxe.
- Caminhe com passos firmes, faça contato com os olhos e aguarde que o entrevistador estenda a mão para os cumprimentos.
- Se estiver com uma pasta, procure colocá-la sobre outra cadeira. Evite colocar no chão.
- Responda as perguntas sem atropelo, com voz pausada e audível.
Como preparar as respostas para entrevista:
A menos que você tenha pleno domínio da língua, o que, se fosse caso, não justificaria ler este artigo, o melhor meio de começar uma entrevista é começando em terreno conhecido. E usar frases preparadas com antecedência para serem utilizadas em assuntos que serão abordados na maioria das entrevistas
A primeira frase de cumprimentos é, geralmente, do entrevistador. Ele dará as boas vindas ou algo assim. Em sua primeira resposta, comece com uma frase pronta e bem ensaiada. Por exemplo, “nice to meet you” ou “it’s a pleasure to meet you.”
Prepare e treine com antecedência a resposta a algumas prováveis perguntas que surgirão em entrevistas em inglês:
- – “Tell Me About Yourself” – Fale-me sobre você;
- – “Describe Your Current (or Most Recent) Position” – Descreva sua atual ou mais recente posição;
- – “Why are you leaving your current job?” – Porque você está saindo de seu emprego atual?
- – “Why are you looking for a new opportunity now?” – Porque você está procurando por uma nova oportunidade?
- – “What are your strengths?” – Quais são seus pontos fortes?
- – “What are your weaknesses?” – Quais são seus pontos fracos?
- – “What is your greatest weakness?” – Qual seu ponto mais fraco? (Esta é uma pergunta que as vezes surge como variante da anterior)
- – “How well do you work under pressure or tight deadlines?” – Como você trabalha sob pressão ou com prazos apertados?
- – “What do you do in your spare time?” – O que você faz em seu tempo livre?
- – “What do you think of working in a group? – O que você pensa sobre trabalhar em grupo?
- – “Why do you want to work here?” – Porque você quer trabalha aqui?
- – “Where do you see yourself in five years?” – Onde você se vê daqui a cinco anos?
- – “Why should we hire you?” – Porque devemos contratá-lo?
- – “Do you have any other skills of experiences that we have not discussed?” – Você tem alguma outra habilidade ou experiência que não discutimos?
- – “Do you have any questions for me?” – Você tem alguma pergunta que queira me fazer?
E não esqueça: Assim que possível, envie um agradecimento por e-mail. (Não para mim. Para seu entrevistador).
Sucesso!
Ceska – O digitaleiro