O GLOBE-TROTTER DO PAPA “Globe-trotter” é uma expressão de origem norte-americana que, segundo o dicionário, significa algo como “viajante do mundo”. A expressão refere-se a uma pessoa cuja atividade e interesses a levam a viagens frequentes para os mais diferentes e distantes recantos do globo. Portanto define com perfeição o Pe. Cherubin e sua vida de viajante à serviço da saúde, de sua ordem religiosa, da Igreja e, por mais de um lustro, à serviço de dois Papas. – Vocação e reconhecimento Guiado pela vocação religiosa, o Pe. Cherubin abraçou seu ministério tanto com idealismo e abnegação como com o senso de missão que recebeu das palavras de Tiago, quando dizia, em sua Epístola que a “a fé sem as obras é morta”. Para o Pe. Cherubin, assim como o era para Tiago, a verdadeira fé não é apenas crer, mas, sobretudo, agir. Todavia, em seu entender, as obras que contam são aquelas que produzem um bem mensurável. Obras sem resultados positivos seriam tão vazias como aquelas boas intenções que o vulgo diz que forram o inferno. Daí que, tomado por essa obsessão por obras proveitosas, acabou por descobrir a obra de seu colega religioso, o padre Luca Pacioli, o frade franciscano, matemático e teólogo italiano conhecido como o pai da contabilidade moderna. O Frei Pacioli, em 1494, publicou a obra “Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita”, na qual descreveu a contabilidade das partidas dobradas. Não a inventou, propriamente, mas divulgou o método que já era usado por mercadores venezianos. Seu mérito foi ter sido o primeiro a publicá-lo, tornando-o amplamente conhecido. O fato é que a sua obra é a base da contabilidade moderna. E o Pe. Cherubin, ao se dar conta de que a contabilidade permitia não só avaliar, como dar direção e qualidade para as obras que realizava, se tornou um estudioso da contabilidade. E todas as suas iniciativas passaram a ser meticulosamente planejadas, organizadas, realizadas e avaliadas com as melhores práticas contábeis. E esse era o segredo de seu fulgurante sucesso. Assim, munido desta disposição de agir para provar sua fé foi que, desde os primeiros dias do seminário, sentiu-se cativado pela exortação de São Camilo de Lellis, o fundador dos camilianos, que recomendava a seus seguidores “ter mais coração nas mãos”. Então passou a pautar sua vida religiosa por esses dois princípios básicos: mostrar sua fé pela ação concreta, de resultados medidos e comprovados, e consagrar-se à causa da saúde e da humanização nelas colocando todo o empenho de seu coração. Possivelmente estimulado pelo episódio de sua partida da Vila de Balisa, no dia 11 de janeiro de 1943, que sempre recordava com grande carinho, que relata em suas memórias e contou com detalhes a este articulista, acabou por tornar-se um autêntico “homem da Renascença”. O dia de sua partida foi um dia importante para a Vila de Balisa. Nunca antes um garoto da localidade tinha partido rumo a um seminário. Por isto Niversindo Cherubin foi acompanhado por um numeroso séquito até a estação ferroviária. Aos seus olhos, era uma multidão. Vieram despedir-se os parentes, os colegas da escola, os amigos e até muitos curiosos. E sua decisão de entrar para o seminário criou na comunidade o que o Pe. Cherubin definia como “clima vocacional”. Diversos outros garotos de Balisa seguiram seu exemplo. Sua mãe estava orgulhosa. Nos dias que precederam o embarque fazia questão de apresentá-lo como o membro da família que iria ser padre. O episódio o fez sentir-se importante para sua gente e disposto a empenhar-se para não os desapontar. – CIDADÃO DO MUNDO Convertido em cidadão do mundo, carismático, líder, educador e empreendedor, o Pe. Cherubin passou a aplicar seus conhecimentos em administração, contabilidade e auditoria para melhorar o desempenho de instituições de caridade e de saúde, tanto daquelas de sua ordem religiosa como de quaisquer outras dedicadas a causa do bem. Seu talento invulgar para organizar e obter resultados logo o fez destacar-se e o levou para dezenas de países ao redor do mundo. Seu desempenho e competência em solucionar problemas complexos e enfrentar desafios com serenidade e bom senso acabou por lhe angariar o respeito da Misereor, possivelmente a mais rica e generosa das organizações católicas do mundo. A entidade, que apoia ações de combate à pobreza na África, Ásia e América Latina, pertence a Igreja Católica da Alemanha e é dirigida pela Conferência dos bispos alemães. Pois foi precisamente a Misereor, com todo seu prestígio e influência, que recomendou ao Papa Paulo VI o nome do Pe. Niversindo Cherubin. O Sumo Pontífice acolheu a indicação e, na data de 4 de abril de 1977, formalizou sua nomeação como membro do prestigiado “Pontifício Conselho Cor Unum para a Promoção Humana e Cristã. CONSELHEIRO DO PAPA O Conselho “Cor Unum” era presidido por um cardeal e formado por 34 conselheiros convidados pelo Papa para duas tarefas: examinar a política da Igreja Católica no campo social e apreciar os critérios de distribuição de doações que chegavam ao Vaticano. Especialmente aquelas destinadas a mitigar os efeitos das catástrofes que ocorriam no mundo. O Conselho funcionava com seu escritório central instalado no prédio do Vaticano, no mesmo andar da residência do papa. Por óbvias questões de segurança, o acesso era restrito e cada membro do conselho recebia uma credencial especial que dava acesso ao local. – Missões e viagens a serviço da solidariedade As atividades do Conselho eram intensas. As reuniões oficiais ocorriam anualmente, sempre em novembro, com duração de uma semana. No entanto, ao longo do ano, os membros eram enviados para participar de grupos de trabalho em diferentes países, contribuindo para definir a destinação de doações e para a formulação de políticas sociais e humanitárias, e, sendo enviados para representar a Igreja em várias iniciativas humanitárias. – A proximidade com os Papas O encerramento dos trabalhos do Cor Unum era marcado por cerimônias de grande significado, realizadas na sala de audiências pontifícia, sempre com a presença do Papa. Nessas ocasiões, o pontífice costumava concelebrar missa com os conselheiros e, em seguida, convidava-os para um café da manhã em sua companhia — momentos de comunhão e partilha espiritual que reforçavam o compromisso com a missão do conselho. – Uma missão que atravessou pontificados O falecimento do Papa Paulo VI, em agosto de 1978, seguido pela breve passagem do Papa João Paulo I, não interrompeu a trajetória de Pe. Cherubin no conselho. O Papa João Paulo II reconheceu a importância de sua contribuição e o manteve entre os conselheiros, permitindo que sua atuação se estendesse até 12 de junho de 1984. Assim, pelos sete anos de seu mandato, o Pe. Cherubin influiu nas decisões de caridade da Igreja e tornando-se um verdadeiro “Globe-trotter do Papa”, levando solidariedade e esperança aos lugares mais diversos do planeta. O GLOBE-TROTTER DO BEM PROMOVENDO A EXCELÊNCIA A reconhecida expertise demonstrada pelo Pe. Cherubin em auditar e reorganizar a vida administrativa e financeira das entidades e instituições o levaram a ser enviado por sua Ordem Religiosa para “arrumar a casa” nos cantos mais inesperados do mundo. A começar pelos Estados Unidos. Lá ele descobriu que seus colegas americanos não tinham a menor ideia do que fosse uma administração hospitalar profissionalizada. Depois de diversas controvérsias e repetidas visitas de religiosos brasileiros liderados pelo Pe. Cherubin, a Comissão Econômica Central da Ordem, em Roma, entendeu que o melhor a fazer era entregar de vez a gestão da Província Camiliana dos Estados Unidos para a comprovada competência da Província Brasileira. O que foi feito. – A reestruturação administrativa da Ordem dos Padres Camilianos Um dos problemas enfrentados pelos camilianos era seu sistema antigo de organização administrativo-financeira. A ordem tinha casas espalhadas nos mais diferentes cantos do mundo, mas vivia assolada por dificuldades que comprometiam sua missão religiosa. Em 1977 o Pe. Cherubin sugeriu a criação de uma diretoria financeira internacional para gerir sua área de economia e finanças. A convenção Geral da Ordem acatou a sugestão criando a “Comissão Econômica Central”. O Pe. Cherubin começou por unificar os demonstrativos contábeis segundo os procedimentos contábeis internacionais, fixando grupos de contas para o Ativo, o Passivo, as Receitas e Despesas. E estabeleceu que os demonstrativos anuais das províncias fossem assinados por três pessoas: o Padre Provincial, o Diretor Financeiro (o “Ecônomo”) e o Contador da Província. A ele foi atribuída a tarefa de fazer o exame prévio da situação financeira de todas as províncias camilianas do mundo e produzir um relatório a ser analisado pela Alta direção da ordem. – Missões de aconselhamento, consultoria e reestruturação Sua missão como o mentor administrativo dos camilianos de sua geração o levou à missões de aconselhamento, consultoria e reestruturação de instituições de muitos países, a começar pelos Estados Unidos, como já vimos, mas que incluem países do Extremo Oriente. Em 1988 recebeu a incumbência de avaliar a situação da Província Camiliana de Taiwan. Para esta missão convidou o Administrador Hospitalar Naírio Augusto dos Santos, que já tinha comprovado sua competência na gestão da Consultoria Hospitalar no Rio Grande do Sul. A viagem de ambos começou por Hong Kong, passou por Taiwan e se estendeu ao Japão. Ainda 1988, nos meses de outubro e novembro, passou 40 dias em viagem para conhecer e avaliar as Províncias Camilianas da África. Visitou Burkina Fasso, Benin, Tanzânia, Quênia, Etiópia e Costa do Marfim. Entre os países que visitou a trabalho, em pesquisa ou em busca de conhecimentos, além dos já mencionados países de sua formação, como Itália, França, Bélgica, Holanda, Inglaterra, Alemanha, Portugal Espanha e o Canadá, Incluem-se a Rússia, a Suécia, Noruega, Irlanda, Islândia, Dinamarca (incluindo a Groenlândia), o México, Cuba e Guiné Bissau e Egito. No período em que fez parte do Conselho Cor Unum visitou a totalidade dos países da América do Sul e a maioria dos países da América Central. PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO INTERNACIONAL DAS MISERICÓRDIAS. Ao lado de suas atividades como religioso, o Pe. Cherubin atuou como dirigente das Santas Casas de Misericórdia brasileiras e na Confederação Internacional das Misericórdias, da qual foi eleito Presidente para o período de 2003-2005. Sua principal atividade internacional na presidência da Confederação foi convocar e presidir o IV Congresso Internacional das Misericórdias, que foi realizado em Florença, na Itália, de 14 a 17 de outubro de 2004. O Legado O Pe. Cherubin dizia que preocupação de qualquer pessoa, desde o nascer, deve ser de deixar um legado que contribua para o aprimoramento dos seres humanos, da família, da comunidade, do país e do mundo. Se o universo habitado conseguiu aprimorar o desempenho das pessoas e se estas encontram a cada novo dia mais qualidade de vida, isso deve-se certamente a contribuição de pessoas que se preocuparam com deixaram um seu legado de exemplos, de conhecimentos e de obras. Victor Hugo disse, com muita propriedade, no seu livro “Os miseráveis” que a preocupação da pessoa deve ser sempre a de permanecer vivo entre nós, mesmo que ela já não esteja mais entre nós. Victor Hugo indicava para tal elementos básicos que ela deveria atingir e materializar enquanto viva. Devia escrever um livro, fundar uma escola ou criar uma entidade. Em seus 51 anos como superintendente da Sociedade Beneficente São Camilo fomentou uma expressiva evolução na área da assistência à saúde brasileira, tanto na criação de hospitais quanto na de diversas outras entidades camilianas dessa área. Quando assumiu como diretor administrativo do Hospital São Camilo Pompéia, em 1961, os camilianos mantinham no Brasil tão somente aquele hospital, parcialmente concluído, com capacidade de apenas 73 leitos. Cinquenta anos depois o Grupo São Camilo dispunha de 41 hospitais, 3.451 leitos, realizava anualmente 116.385 cirurgias 51.527 partos e 6.734.725 exames de diagnóstico. Criou os Cursos de Administração Hospitalar, plantou a semente do Centro Universitário S. Camilo e escreveu 12 livros que ainda são referencias na gestão hospitalar brasileira. Seu pai, que faleceu tão precocemente, sua mãe, que o estimulou a buscar sua realização no sacerdócio, seus tios que custearam o seminário de Iomerê, os parentes, colegas e amigos que acompanharam o embarque de Niversindo Antonio Cherubin na estação da Vila de Balisa hão de estar orgulhosos, estejam onde estiverem, de fazerem parte da história de vida daquele menino que saiu de Balisa para conquistar o Mundo.
Quem não sonha não Faz. Por essa razão o Padre Niversindo Antonio Cherubin sonhava com hospitais perfeitos e com instituições modelares que acolhessem os enfermos com o mesmo desvelo e carinho com que Cristo e São Camilo de Lellis, o fundador de sua Ordem Religiosa, o fariam. E foi cultivando esse sonho com visão cristã e diligência infatigável que se tornou um dos maiores realizadores da história da saúde do país.
Ao longo de seis décadas incansáveis colocou os hospitais camilianos brasileiros entre os maiores do país, plantou a semente da Universidade São Camilo, ocupou a Coordenação da Assistência Médica e Hospitalar do Ministério da Saúde, criou o primeiro Curso de graduação em Administração Hospitalar no Brasil, organizou a FBH – Federação Brasileira de Hospitais, a FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, reorganizou administrativamente dezenas de hospitais e casas de caridade no Brasil e no mundo, inclusive as Obras da Irmão Dulce na Bahia e a Província Camiliana dos Estados Unidos, cumpriu missões para os Papas Paulo VI e João Paulo II e foi Presidente da Confederação Internacional das Santas Casas de Misericórdia sob a ética da Civilização da Paz e do Amor.
Pe. Cherubin via sua vocação pelas palavras do apóstolo Tiago no evangelho: “A fé sem as obras é (fé) morta”. (Tg. 2,17). Então, para ser homem de fé ele precisava ser homem de obras. E obras de vulto, capazes de fazer diferença, acolher e cuidar de comunidades inteiras. Ora, obras desta magnitude não se fazem sozinhas. São obras complexas que só são viáveis quando realizadas coletivamente. O fato é que uma andorinha só não faz verão.
Uma frase de que o Pe. Cherubin gostava, tanto que a publicou em seu livro “A Arte de ser um Administrador Hospitalar Eficaz,” era de Sir Walter Scott: “A raça humana seria destruída se as pessoas parassem de se ajudar. Não somos capazes de sobreviver sem ajuda mútua”.
Por esta constatação o Pe. Cherubin entendeu que ser homem de obras era, antes de mais nada, buscar ajuda. E ajuda mútua era uma via de duas mãos: eu te ajudo e tu me ajudas. Por outro lado, a ajuda precisa ser útil. A ajuda que importa é aquela que funciona, ou, em um dizer mais elaborado, a ajuda eficaz. Que, trocando em miúdos, quer significar saber fazer, querer fazer e fazer! E esse tipo de ajuda não existe pronta. Por isso o Pe. Cherubin tornara-se um apóstolo da arregimentação, formação e motivação de profissionais de saúde, especialmente, administradores hospitalares, sem os quais não teria as obras hospitalares com que sonhava.
O Hospital, como dizia Peter Drucker, é a mais complexa organização já criada pelo homem. O seu corolário é que se trata de uma das organizações mais difíceis de administrar. De modo que o gestor hospitalar precisa ter um alto nível de competência para dar certo. E um dos requisitos da competência é estar atualizado com a evolução do setor. Aqui entendido do setor médico-hospitalar. Não por acaso, um dos setores da atividade humana que mais evoluíram nas últimas décadas.
Focado em resultados, o Pe. Cherubin era homem de objetivos e metas. Acreditava em estatísticas e evidências. E, por isso, acreditava na superioridade da medicina por evidência e no aprimoramento constante das boas práticas médico-hospitalares. E entendia que a medicina contemporânea é, a cada dia, mais multidisciplinar. Cada dia mais organizada por Protocolos Clínicos. Nem todos concordavam e muitos médicos diziam que o médico precisa ter liberdade para escolher a conduta de tratamento que desejar, mas a melhor conduta, aquela que comprovadamente obtém melhores resultados e reduz os custos hospitalares é a adoção dos Protocolos. (Essa visão, mais recentemente, foi também adotada pelo SUS, que estabeleceu os Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas – PCDTOs.) Os Protocolos Clínicos são algoritmos que guiam os profissionais de saúde no diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças, com base em evidências científicas e melhores práticas. Eles padronizam o atendimento, a prescrição dos exames, a medicação, garantindo maior segurança ao paciente, otimização de recursos e uniformização do cuidado em diversas situações, como nos tratamentos e na segurança do paciente. Sem dúvida, o médico ainda é o dono do diagnóstico, mas o tratamento é complementado por enfermeiras, psicólogos, nutricionistas, fisioterapeutas, assim como por técnicos em exames de imagem, exames laboratoriais, biologia molecular, e agora com suporte da IA, além de outros. São equipes trabalhando de forma colaborativa e integrada para oferecer um cuidado mais completo e personalizado ao paciente. Essa união de conhecimentos permite uma visão mais holística do indivíduo, desde o diagnóstico até o tratamento e a recuperação, visando a saúde e o bem-estar integral. É como uma orquestra com naipes de cordas, madeiras, metais, percussão e coro. Eventualmente, o maestro da orquestra é o médico, o Diretor Clínico, mas, sem o administrador hospitalar, não existe a orquestra.
Como primeiro passo para encontrar colaboradores qualificados o Pe. pensou em organizar os profissionais da administração hospitalar em uma associação. O propósito seria a troca de experiências e o aprendizado mútuo. Ele havia frequentado o Curso de Pós-Graduação em Administração Hospitalar da Universidade de S. Paulo em 1967 e era ativo participante dos eventos e congressos de administração hospitalar da época, tanto no país como no exterior. E via que os cursos de pós-graduação da área vinham crescendo em todo o país. A esta altura, no início de 1971, ele continuava dirigindo o Hospital São Camilo, mas também era Presidente da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, secretário do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares, o IPH de seu amigo Jarbas Karman, e Diretor Executivo da Federação Brasileira de Hospitais. E estava intrigado pelo fato de que, apesar do aumento da presença de administradores hospitalares em congressos, reuniões e cursos, surgiam poucas propostas e parecia faltar uma visão comum que fosse compartilhada por esses profissionais.
Ele tinha visitado a Associação Americana de Hospitais, em Chicago e lá conheceu o the American College of Healthcare Executives (ACHE). Esta instituição era a entidade associativa profissional dos executivos da área de saúde dos Estados Unidos. E, inspirado nela, o Pe. Cherubin, fundou o Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares. O Estatuto Social foi aprovado dia 26 de fevereiro de 1971.
O Pe. Cherubin diz, em sua autobiografia, que o Colégio brasileiro teve uma ascensão meteórica. A entidade iniciou os Congressos de Administração Hospitalar e foi muito atuante, mas enfrentou turbulências criadas por desafetos do Pe. Cherubin, que acabaram superadas em 1994. Naquele ano o Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares mudou o nome para FBAH – Federação Brasileira de Administradores Hospitalares. A entidade é outro legado do Pe.Cherubin que perdura e, no presente ano de 2025, a FBAH realizou seu 44º Congresso de Administração Hospitalar e Gestão em Saúde em evento simultâneo à Feira Hospitalar 2025, que ocorreu de 20 a 23 de maio, em São Paulo.
ASSOCIAÇÃO DOS HOSPITAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO
Como já vimos, o Pe. Cherubin assumiu a direção do Hospital São Camilo em 1961. Seu empenho em viabilizar e fazer crescer o hospital deram grande visibilidade ao seu trabalho e em 1965 o São Camilo foi convidado para ingressar numa entidade associativa chamada “Associação dos Hospitais que Atendem à Previdência Social”. Os hospitais que faziam parte da entidade eram hospitais privados que tinham convênio de atendimento com a Previdência, convênio esse que o São Camilo também acabara de fazer.
Em 1967, no período que o Pe. Cherubin fazia sua pós-graduação, foi eleito presidente da entidade. Sua primeira providência foi propor a mudança do nome para Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo e convidar mais hospitais para se associarem. Em um ano o número de hospitais associados passou de 150, o que permitiu pensar em adquirir uma sede própria. Para viabilizar o pagamento da sede o Hospital São Camilo antecipou o pagamento de dois anos de mensalidades. Logo o número de associados chegou a 415 hospitais de todos o estado e foram criadas Diretorias Regionais em Campinas, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto, Santos e no ABC paulista.
Durante sua gestão o Pe. Cherubin mostrou sua combatividade. Foram diversas lutas contra disposições dos governos da época, como foi na mudança das regras de pagamento aos hospitais, cujas glosas sistemáticas eram superiores a 30% e outras. Mas aquela que que mais repercutiu foi a sua liderança na luta contra a obrigatoriedade de envio, pelos hospitais, do prontuário dos pacientes junto com as contas. O absurdo da medida, um édito de índole medieval que violava a ética e o sigilo médico, acabou sendo uma discussão nacional. No fim, depois de grande debate, o governo foi forçado a voltar atrás.
FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE HOSPITAIS
Em 1967, ao assumir a presidência da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, o Pe. Cherubin partiu para a ofensiva para garantir uma remuneração justa para os hospitais conveniados com a Previdência Social. O órgão que fixava os valores e os reajustes era o DNPS-Departamento Nacional de Previdência Social e ficava no Rio de Janeiro. A inflação do ano foi de 25% e o Pe. Cherubin passou a ir ao Rio todos os meses para reivindicar um reajuste condigno aos hospitais da Associação. Em uma destas visitas ao diretor do DNPS ouviu dele que não podia atender cada estado do país em separado. Ele que procurasse organizar as associações estaduais para facilitar a discussão em âmbito nacional.
Sem demora o Pe. Cherubin convocou as entidades estaduais então existentes para uma reunião no Rio de Janeiro. Vieram, além da do Rio Janeiro, as de São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Bahia e uma que aglutinava estados do Nordeste. Reunidas, fundaram a FBH – Federação Brasileira de Hospitais.
O Pe. Cherubin assumiu o cargo de secretário da nova Federação, entendendo que era mais prático deixar a presidência nas mãos de um carioca que morasse no Rio, próximo ao DNPS. De sua parte, saiu viajando país afora para criar associações estaduais e, em poucos meses, quase todos os estados tinham suas entidades próprias.
Criar a FBH foi uma medida providencial. Então, com a entidade devidamente robustecida, partiu para a luta. A inflação galopante exigia que ele, todo o início do ano, ficasse uma semana no Rio de Janeiro para calcular o aumento nos custos de internação hospitalar do ano anterior e dar ao governo o valor do reajuste que o Ministério da Previdência deveria aplicar.
Só que o governo usava mil subterfúgios para escapar dos necessários reajustes aos hospitais. E o Pe. Cherubin precisava gastar um tempo enorme nestas escaramuças com o governo. Uma arma que descobriu ser de grande efeito, e que passou a usar, foi a ameaça de promover uma greve e paralisar o atendimento. Quando não conseguia o que queria ameaçava com a suspensão do atendimento conveniado. O governo era muito sensível a esta ameaça pois, ao menos em São Paulo, a previdência estava na mão dos hospitais. Somente na grande São Paulo eram mantidos 149 postos de emergência operados por hospitais conveniados. E, naqueles idos, praticamente não existiam planos de saúde e as empresas não ofereciam assistência médica aos seus empregados.
E as refregas eram para valer. Certa feita, em reunião com o Ministro da Previdência, ao defender a causa dos hospitais, foi tão veemente em sua argumentação que o ministro perdeu a compostura, lhe jogou no rosto um maçudo caderno de classificação hospitalar e saiu furibundo da sala. O lado bom foi que, com medo da imprensa, atenderam o Pe. Cherubin em todo o que ele pedia…
Outra medida que lhe tomou muito tempo e precisou de movimentação nacional foi que o Ministério da fazenda passou a exigir dos hospitais acesso à sua contabilidade de custos para autorizar qualquer tipo de ajuste na remuneração. Foi uma correria sem tamanho. Naquele tempo o único hospital do país que mantinha contabilidade de custos organizada era precisamente o hospital São Camilo de São Paulo.
Inúmeros escritórios de contabilidade saíram oferecendo seus serviços para os hospitais, mas o Pe.Cerubin convenceu o Ministério a estabelecer uma padronização do plano contábil de custos e ofereceu o sistema do hospital São Camilo como modelo. O sistema estava sendo empregado há vários anos e com grande eficiência. A proposta foi aceita pelas autoridades e o sistema de custos do Hospital São Camilo foi distribuído para todo o país.
Atualmente, a FBH – Federação Brasileira de Hospitais ainda é atuante e representa 16 Associações Estaduais Federadas e que compõe uma rede de 4.500 estabelecimentos privados, entre instituições com fins lucrativos e instituições filantrópicas.
A SAGA DO PADRE CHERUBIN MISSÃO NO GOVERNO FEDERAL Em abril de 1973 o Pe. Cherubin foi nomeado para atuar como Coordenador da Coordenação da Assistência Médico-Hospitalar do Ministério da Saúde. Nunca um padre havia sido chamado para atuar em função tão importante no Ministério da Saúde. Mas também nunca um padre tinha sido presidente da Associação dos Hospitais de São Paulo, cargo que o Pe. Cherubin ocupava na ocasião. Sua indicação se deveu a uma combinação de fatores. A entrevista com o Ministro Delfin Netto para liberar recursos para o Programa Nacional de Controle do Câncer ensejou a oportunidade para uma conversação mais ampla sobre o estado de coisas do setor hospitalar brasileiro. O Ministro da Saúde era o médico Mário Machado de Lemos, que tinha sido Secretário de Saúde de São Paulo, e que era amigo do prof. João Sampaio Góes Junior, o médico que levou o Pe. Cherubin ao ministro Delfin Netto. O ministro conhecia o trabalho de seu amigo e, por meio dele, conhecia o trabalho do Pe. Cherubin. Assim, quando o Presidente Médici se interessou pelo assunto da coordenação dos hospitais e o nome do Pe. Cherubin foi aventado, o endosso das referências elogiosas o levaram ao cargo. A nomeação do Padre Cherubin foi muito festejada pelo setor. Em primeiro de maio de 1973 a Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo publicou, no Jornal O Estado de S. Paulo, um comunicado que incluía um convite para um jantar para celebrar a nomeação a ser realizado no dia 25 daquele mês. Após um preâmbulo com detalhes da publicação no Diário Oficial enumera as qualificações do homenageado: “O padre Niversindo Antônio Cherubin é formado em Administração Hospitalar, foi um dos fundadores e secretário geral durante 5 anos da Federação Brasileira de Hospitais, ocupa há 5 anos o cargo de presidente da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, foi um dos fundadores e é atualmente diretor do Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, fundou e é diretor responsável e redator da revista Vida Hospitalar e dirigia, como superintendente, a Sociedade Beneficente São Camilo e o Hospital São Camilo desta capital e é o Diretor Geral do Curso de Administração hospitalar do INPDH – Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas hospitalares, do qual é vice-presidente.” Assina o Dr. Cícero Aurélio Sinisgalli, Presidente em exercício. O Pe. Cherubin, em seu discurso de posse, disse que faria o possível para melhorar a situação dos hospitais e reconheceu que os hospitais brasileiros navegavam sem rumo, afirmando que careciam de normas técnicas e administrativas para a sua construção, operação e administração. Após o discurso, muito elogiado pelo ministro, foi conduzido ao seu gabinete, que ainda não conhecia. Ali foi informado que seu antecessor não faria a transferência de cargo porque não gostou de ser substituído. Tanto que havia abandonado o cargo uma semana antes de sua chegada. O Pe. Cherubin teve que descobrir sozinho o que aquela coordenadoria fazia conversando com cada um dos seus 80 funcionários. Como o Ministério da Saúde ainda ficasse no Rio ele precisou deixar a administração do hospital São Camilo de São Paulo, mas não foi morar no Rio de Janeiro. Mesmo com direito a hospedagem cinco estrelas no Copacabana Palace, hospedava-se de segunda à sexta-feira na casa dos camilianos, no bairro da Tijuca, e nos fins de semana, voltava a São Paulo, para dar suas aulas no INPDH, o que fazia na sexta-feira a noite e nos sábados. O Pe. Cherubin, como todo mundo, já havia ouvido falar da pouca “voglia” dos funcionários públicos brasileiros, mas, ainda assim, habituado a ética de trabalho do Sul, da Itália e em empresas e hospitais privados, ficou abismado com a desfaçatez dos funcionários públicos de sua coordenadoria. Ele nunca havia trabalhado em órgão público e não estava familiarizado com a burocracia e a tramitação de processos, mas ficou espantado com a lentidão e a morosidade com que eram feitos os encaminhamentos e pareceres. Esse descaso era, de todas as barbaridades com que foi se deparando no serviço público, aquele que mais o incomodava. Constatava que os funcionários eram regiamente pagos, com o dobro ou triplo do que recebiam os do setor privado, gozavam de privilégios escandalosos e, mesmo assim, tinham uma atitude de absoluta displicência com suas tarefas e obrigações. Reclamando com um advogado de São Paulo ficou sabendo que essa atitude é conhecida como “desídia” e abrange desde a falta de comprometimento e atrasos constantes até a realização de tarefas de forma descuidada ou a eventual falta de educação com os cidadãos. Como nunca tinha ouvido falar nisso o advogado explicou que era tão raro alguém ser acusado de “desídia” que muitos juízes nem sabiam do que se tratava. Mesmo sabendo que fazia uma declaração de guerra, informou aos responsáveis de seu setor que nenhum processo passaria a noite na mesa de seu gabinete e nenhum atravessaria uma semana na sua coordenadoria. Teve outro espanto quando descobriu que nenhum dos seus funcionários havia sido selecionado e contratado pela sua coordenação. Todos, sem exceção, eram provenientes de outros órgãos federais, enquanto os que foram contratados por sua coordenação estavam trabalhando em outras divisões, inclusive em outros ministérios. Soube que, para requisitar ou transferir um funcionário, bastava o próprio servidor e seu chefe fazerem um simples memorando e obter o “de acordo” da outra parte. Outra coisa que o fez cair sentado foi quando disseram a ele que a orientação era para que nenhum órgão do Ministério deixasse de gastar a totalidade da verba prevista no orçamento do ano. Todo mundo tinha que gastar tudo, até o último tostão, mesmo que em bugigangas, porque caso não o fizesse, sofreria redução proporcional no orçamento do ano seguinte. Depois de recuperar-se do assombro, o Pe. Cherubin fez um levantamento do que sua área precisava em equipamentos e suprimentos e saiu peregrinando pelos gabinetes do ministério. Apresentava-se e perguntava se havia verba sobrando. Habilidoso, explicava sua missão, mostrava sua lista de necessidades e pedia que comprassem algo do que precisava com sua gordura de verbas. Então, assim que os equipamentos ou suprimentos chegavam, ele ia pessoalmente agradecer e fazer um memorando solicitando que as mercadorias ou os equipamentos recebidos fossem cedidos para a sua coordenadoria. Acabou fazendo amigos e equipando sua área com tudo do bom e do melhor. No Ministério da Saúde inteiro a tolerância em relação à frequência dos funcionários era total. O secretário da saúde do Ministério apresentou a ele uma senhora informando ser sua secretária e dizendo que qualquer assunto da coordenadoria poderia ser encaminhado diretamente para ela. A secretária, muito solícita e sorridente, se colocou à disposição, mas foi logo informando que não vinha trabalhar às quartas-feiras porque precisava fazer a feira… Os médicos, então, esses eram de uma pontualidade nunca vista. No sentido de que nunca ninguém jamais a tinha visto. Pontualidade? Não sabiam o que era e nem queriam saber. Vinham trabalhar se, quando e como queriam. Para tentar por ordem no barraco o Pe.Cherubin determinou que, daí em diante, os médicos assinassem o ponto na frente de sua secretária. Seria da responsabilidade dela colocar o horário de entrada e de saída e, em caso de não comparecimento, fazer o traço em vermelho para cortar o ponto e descontar do pagamento. Foi uma conflagração. Um médico, proprietário de um hospital no interior do Rio de Janeiro e que era o presidente da associação médica do estado, figurão empoado que mais tarde seria eleito prefeito da cidade de Niterói, comparecia ao serviço apenas uma vez por semana e, mesmo assim, por poucas horas. O Pe. Cherubin solicitou a ele que pedisse demissão para colocar em seu lugar alguém disposto a trabalhar todos os dias. O médico fez cara feia, mas temendo que sua “desídia” se tornasse pública, redigiu o pedido. Todavia, conhecedor dos meandros e maroteiras que regem as sinecuras do serviço público, ato contínuo, fez a notícia de sua demissão espalhar-se pelo Ministério como rastilho de pólvora. O telefone do Pe. Cherubin não deu mais sossego: todos os diretores e vice-diretores, todos os chefes e subchefes do Ministério ligaram pedindo para que ele voltasse atrás. Argumentavam que ter aquele médico na folha de pagamento, por si só, já engrandecia o Ministério da Saúde, mesmo que ele não aparecesse para trabalhar. Apesar do alarido, o Pe. Cherubin, educado na linha de que quem não trabalha não come, foi ao ministro da saúde com o pedido de demissão do médico. O ministro o recebeu sabendo do assunto. Mostrou-se muito educado e compreensivo, mas fez o Pe. Cherubin se sentir o próprio Dom Quixote investindo contra os moinhos de vento. Demitir aquele médico era comprar problemas e ele não tinha virado ministro fazendo inimigos. O Pe. Cherubin, porém, nunca esmoreceu ante as dificuldades. O que ele tinha dito no discurso de posse era no que acreditava: os hospitais brasileiros careciam de normas técnicas e administrativas para a sua construção, operação e administração. Administrador proficente que era, o Pe. Cherubin conhecia a máxima de Edward Deming, “Você não pode administrar aquilo que não pode medir”. O Pe. Cerubin, assim como Deming, acreditava que, para tomar decisões corretas você precisa saber onde está pisando. E ninguém, no Ministério da Saúde, tinha a menor ideia do tamanho e da localização dos hospitais brasileiros. Mais grave, o governo brasileiro não tinha conhecimento de quais eram, como eram e onde estavam os seus hospitais públicos. Tentando encontrar essa informação o Pe. Cherubin descobriu, com surpresa, que o Ministério da Saúde, sim, até tinha uma Seção de Estatística. Estava enfiada no fim de um corredor. Ele foi lá e soube que a seção tinha alguns milhares de fichas de hospitais cadastrados, colocadas em gavetas de fichários. Também descobriu que, todos os anos, o departamento enviava aos hospitais cadastrados um formulário solicitando informações para atualizar o censo hospitalar. Salvo exceções, os hospitais dedicavam uma dezena de horas para responder as questões constantes do formulário. Depois, postavam no correio, escrupulosamente, para cumprir o prazo estipulado. E o Ministério recebia os formulários e os empilhava, formando uma montanha de papel que ficava tomando pó em um canto da repartição. E nada mais fazia com eles. Não tabulava as informações. Não produzia relatórios. Não analisava. E, como os formulários não produziam dados úteis, deles não vinham informações para a tomada de decisões e, é óbvio, nem para definir políticas. Era tudo de mentirinha. Para um incrédulo Pe. Cherubin, que falava francês com fluência porque, durante as férias do seminário, tinha ido trabalhar na França para ganhar algum dinheiro, aquela encenação de censo hospitalar soava como coisa feia só para “épater les Bourgeois”, ou seja, para embasbacar a “burguesia”. O Pe. Cherubin ficou uns dias dando tratos à bola sobre o que fazer com os formulários relativos a 1971 que aguardavam empoeirados. Tentar fazer a tabulação com aquele pessoal que o olhava com hostilidade brilhando nos olhos era pura perda de tempo. Então, deu-se a “Eureka”. Pegou os formulários e os levou para São Paulo, onde encarregou seus alunos, os estudantes de Administração Hospitalar do INPDH, para fazerem, em mutirão, a tabulação e a transcrição dos dados. Finda a tabulação as planilhas mostravam que o Brasil dispunha, em 1971, de 4.067 hospitais, sendo 3.407 particulares e 660 oficiais. Tinha 367.522 leitos, sendo 242.921 em hospitais particulares e 124.601 em hospitais públicos. Os dados compilados pelos seus estudantes foram reunidos em uma publicação sofisticada, feita com papel couchê e capa dura, no chamado “tamanho de mesa”. O miolo tinha 300 páginas e era ilustrado com abundantes imagens e gráficos. A publicação foi denominada “Cadastro Hospitalar Brasileiro” e teve uma tiragem de 1.000 exemplares que se esgotaram em dias porque era a primeira vez que o setor tinha acesso a um panorama tão completo sobre a situação hospitalar Brasileira. Quando o Pe. Cherubin levou um exemplar encadernado ao Ministro da Saúde ele o folhou maravilhado. Mandou chamar todos os coordenadores do Ministério para mostrar a obra. Em seguida pediu mais um exemplar para entregar ao presidente da República. O segundo trabalho que o Pe. Cherubin se propôs a fazer era mais complicado. Tratava-se de elaborar as normas técnicas para a construção de hospitais no Brasil. Essa era uma tarefa urgente porque, na falta de normas, cada dono de hospital, cada arquiteto e cada construtor hospitalar tentava reinventar a roda. Algumas das rodas eram até redondas, mas as havia de todas as formas. Até as quadradas, que, como na antiga piada, eram substituídas por outras quadradas quando gastavam-se os cantos… A equipe encarregada de produzir aquele trabalho histórico foi formada por 4 engenheiros, 4 arquitetos hospitalares, 20 consultores técnicos e 4 desenhistas. Após mais de um ano de trabalho exaustivo foi publicado o Manual de Normas de Construção e Instalação do Hospital Geral. Como exemplo do nível do detalhamento, o capítulo dedicado aos componentes das instalações elétricas, hidráulicas, mecânicas e especiais, que incluíam as instalações de oxigênio e gases hospitalares, traziam um memorial descritivo e os parâmetros a serem minimamente observados para o funcionamento do Hospital. Era o primeiro Manual de Normas hospitalares do Brasil e foi copiado em toda a América Latina. Sua consistência técnica, adotada como padrão no país, ajudou a projetar a arquitetura hospitalar brasileira. O arquiteto e engenheiro Jarbas Karmann e o arquiteto e médico Domingos Fiorentini, colegas do Pe. Cherubin na Faculdade de Administração Hospitalar, atuaram como consultores para a definição das normas. Como resultado, tornaram-se referências internacionais em arquitetura hospitalar e projetaram, em conjunto ou separadamente, mais de 1.000 obras hospitalares no Brasil e em várias partes do mundo. Graças ao prestígio internacional, em 2008 o arquiteto e engenheiro Jarbas Karman trouxe para o Brasil o IX Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar. Tive oportunidade de presenciar pessoalmente a abertura do Congresso, realizado no auditório do Hospital Albert Einstein. Na oportunidade o Pe. Cherubin foi convidado para a mesa e foi reconhecido pela publicação do Manual de Normas, sendo aplaudido de pé pela plateia formada por centenas de arquitetos e engenheiros hospitalares vindos dos quatro cantos do globo. Durante a permanência no Ministério da Saúde o Pe. Cherubin querubim foi também nomeado diretor do Instituto de Previdência do Clero, que tinha sede no Rio de Janeiro. Nessa função, o Pe. Cherubin foi esmiuçar as finanças da entidade. Ficou horrorizado. Ele mesmo contribuía para o instituto e viu que, a depender do que tinha verificado, nunca conseguiria se aposentar. Na primeira reunião da diretoria, sob a liderança de Dom Aloísio Lorscheider, foi incisivo: “senhores, com todo o respeito, eu posso afirmar que o balanço que acaba de ser lido não é verdadeiro e contém informações inverídicas”. Todos ficaram atônitos e o monsenhor Tapajós, que cuidava das finanças, reconheceu que, de fato, a instituição não tinha como se sustentar com as próprias pernas. Diante da dura realidade mostrada pelo Pe. Cnerubin o instituto recorreu ao governo federal e o Ministério da Previdência e Assistência social baixou o ato criando legislação específica para a aposentadoria dos religiosos e religiosas. Em junho de 1974, enquanto ainda no governo, recebeu convite do Ministério da Saúde britânico para conhecer os serviços de saúde da Inglaterra. Lá permaneceu 15 dias e voltou bem impressionado com o padrão de assistência médica dispensado gratuitamente a toda a população do país. Especialmente a forma como atuam os médicos de família. Encaminhou relatório recomendando medidas para fortalecer esta forma de atenção à saúde. No dia 26 de junho de 1975 o Pe. Cherubin recebeu um ofício do Pe. Calisto Vendrame, o Provincial dos camilianos, solicitando que ele pedisse demissão do Ministério da Saúde e voltasse com urgência para administrar o hospital São Camilo de São Paulo, que estava enfrentando sérios problemas de gestão. Sendo religioso, devia atender ao chamado. O Ministro da Saúde lamentou a decisão, agradeceu pela obra realizada pelo Pe. Cherubin e nomeou seu assistente, Dr. Augusto de Abreu Amorim, para o substituir.
Postado no Facebook em julho de 2025 – Publicado pelo Jornal AVS – Erechim – RS em 01/08_2025
Ninguém merece ser governado por um espantalho sem cérebro. Na história de “O Mágico de Oz”, o espantalho é famoso por não ter cérebro. Ele, porém, sabe disso e sonha em um dia conseguir seu próprio cérebro para poder pensar e ter um mínimo de noção. Já o nosso espantalho não só carece de massa encefálica como não tá nem aí. Imaginem que ele, o morubixaba do Planalto, que faz e desfaz nestes trópicos cômicos, cismou que vai fazer cara feia para assustar o BIGTRUMP, o Mega Bruxo das Taxas e Tarifas que sapecou 50% de tarifa em nossas exportações. Enquanto o mundo todo pensou, repensou e resolveu que brigar com o tal Mega Bruxo cheio de Taxas e Tarifas era coisa de quem não tem cérebro nem juízo, o nosso resolveu peitar o BIGTRUMP. Botou o chapéu de assustar passarinho na cabeça e está fazendo caretas, xingando a mãe e dando bananas. É de escachar, mas das duas uma: ou falta mesmo tutano neste espantalho sem miolo, ou ele pirou e decidiu comer o milharal de que devia tomar conta!
PIB do Brasil pode perder até R$ 175 bilhões com tarifa de 50% de Trump
O Lula achava que seu governo era igual ao Titanic: poderoso e inafundável. Só que deu de bater no iceberg do Trump. E agora seu governo está afundando feito tijolo, com o casco todo arregaçado e mais furado que peneira de fubá. Enquanto o povo, coitado, jogado na água, vai ter que se virar e se agarrar onde puder para sair vivo desta.
Mas eis que o bravateiro da caatinga, espalhafatoso como sempre, agora fantasiado de espantalho com aquele chapéu de assustar passarinho, quer sair no braço com o Trump. E, na maior cara dura, quer que o Brasil vá para a briga junto com ele. E se parece pouco, o morubixaba petista quer que o Brasil afunde em seu lugar. Tem cabimento uma coisa destas?
Mas, minha gente, só quem perdeu o juízo pode imaginar que uma confrontação do Brasil com os Estados Unidos tem como terminar bem. E o povo brasileiro não é bobo para cair numa arapuca suicida destas. Convenhamos, comprar a briga do Lula com o Trump significa retroceder 20 anos, jogar no lixo milhões de empregos, perder o segundo mercado das exportações brasileiras e, suprema estultícia, perder a EMBRAER e a citricultura, posto que nenhuma das duas sobreviverá com a taxa de 50%.
O Lula tem o direito de ser beócio, mas não tem o direito de afundar o Brasil. Os brasileiros que se prezam, amam seu país e se recusam a afundar com o Titanic petista certamente vão protestar de todos os modos possíveis contra as trapalhadas do Lula que nos colocaram nesta posição humilhante.
O primeiro passo é nos manifestarmos contra o que está pegando com o Trump: os BRICS e a aloprada criação de uma moeda para concorrer com o dólar. Vamos deixar claro que de bom prá trouxa tem diferença. Vamos dizer ao Trump que temos juízo e não vamos brigar com quem tem dez vezes nosso tamanho. Ainda mais quando não temos nada a ganhar e temos muito a perder. Mãos à obra! Xô Lula!
Artigo publicado pelo Jornal AVS el 20 de junho de 2025
A era do talento para sobreviver
Vivemos em tempos tumultuosos e incertos. Mas tenho cá minhas dúvidas se já houve tempo em que a humanidade viveu em pacífico sossego. No Jardim do Eden, segundo conta a Bíblia, andava tudo sossegado até aparecer uma serpente malévola e botar o sossego a perder.
A história do “homo sapiens” é uma história de disputas e conflitos sem fim. Alguns tempos foram mais pacíficos que outros, concordo, mas, como diz, melancólico, o índio do poeta: “a vida é luta renhida e viver é lutar”.
Com a chegada da Inteligência Artificial muita gente pensou com seus botões (eventualmente, alguns pensariam com seus zípers) que a evolução da humanidade era uma conspiração em favor da indolência. Desde o advento das máquinas o trabalho físico repetitivo vem desaparecendo. Até na agricultura foi uma metamorfose. Hoje o trabalho de arar e plantar é feito com ajuda da IA, em máquinas parrudas, em cabines com ar-condicionado e ouvindo música ao gosto do freguês. Pode ser sertaneja, ou os Monarcas, ou, até, no caso de alguns raros refinados, madrigais renascentistas. De modo que agora, que inventaram a máquina de pensar, seria chegada a ora de dispensar o árduo trabalho de esquentar a cabeça. A Inteligência Artificial, os computadores e os robots se encarregariam de pensar e prover o cotidiano e aos humanos caberia viver o sonho dos gaudérios, um pessoal que não tem ocupação séria e vive à custa dos outros.
Aliás, a geração “nem-nem”, essa turma vagal que nem trabalha nem estuda (mas come, namora e dorme) tem como projeto de vida exatamente viver de bolsa família e à sombra desta nova era tecnológica, dedilhando o celular e recebendo dinheiro grátis dos governos perdulários. Tudo isso enquanto defendem o que poderíamos chamar de “democracia de direitos”. Uma democracia meio carnavalesca, que dá aos espertos todos os direitos, enquanto reserva para os tontos que trabalham, como você e eu, os deveres e obrigações, sob o ácido argumento de que afinal, ninguém está acima da lei. Uma “democracia”, caro amigo, em que eles fazem a lei que lhes convém, estipulam para eles e sua turma salários e penduricalhos escandalosos e estabelecem que você e eu, que somos de segunda classe, posto que nosso voto vale menos, estamos abaixo da lei deles.
O fato é que os entreveros mundo afora acontecem porque o mundo anda lotado de gente. Tem povo demais, para planeta de menos, e todo mundo quer garantir seu naco de privilégios. Nesta nossa sofrida terra de Santa Cruz, os políticos, notadamente aqueles que se elegem oferecendo picanha para todos, não dizem ao povo que cada boi só tem duas picanhas. Saborosas e tenras peças de carne, encapadas de gordura, que ficam localizados entre o lombo e a coxa traseira, onde o animal faz pouco esforço. E dado que o animal só tem duas coxas traseiras, então, cada animal vai produzir apenas duas picanhas de 1.250 gramas cada uma. No dia que todos os brasileiros forem comer a tal prometida picanha, ainda que modestos 250 gramas por pessoa, será preciso abater 20 milhões de bovinos só para abastecer os esfomeados por um dia. É só fazer a conta: em 10 dias acaba o rebanho nacional. Pode isso?
A conclusão é que, nesta quadra da vida do Brasil e, sem dúvida, do planeta que habitamos, a sobrevivência requer talento. E mais talento é preciso por quem deseja da vida algo mais. Por exemplo, encontrar um lugar ao sol, empreender, ascender socialmente, viver com qualidade de vida, essas coisas prosaicas que gente como a gente sonha alcançar.
Então, como saber se temos o talento de sobrevivência necessário para sobrevivermos? E, se já não o temos, como fazer para o conseguirmos na medida necessária?
Antes de atrever-me a dar algumas dicas de autoajuda vou começar dizendo que pode doer. Afinal, se fosse fácil todo mundo faria.
Autoajuda 1 – Faça uma lista das besteiras que você já fez. Se pergunte qual a causa. Veja que lições você pode tirar de cada uma delas. Prometa que você não vai fazer nenhuma delas de novo. Atenção: seja honesto com você mesmo, que ninguém vai ficar sabendo. E se tiver algum erro recorrente, que você descobre que repete sempre, prometa a você mesmo que vai tomar todas as cautelas para evita-lo e que vai jejuar um fim de semana inteiro se se flagrar que o está repetindo. E não esqueça de checar o tempo que você gasta no Instagram ou no Tik-Tok. O ideal é que não passe de 15 minutos por dia, em sessões de cinco minutos cada vez.
Atoajuda 2 – Faça uma lista de suas prioridades. Se tiver coisa boba, como ir a todos os shows de rock ou gastar um dia por semana polindo o carro, estabeleça um critério: um show por ano. Um polimento por trimestre. (Exceção, se você for sair com a namorada, vale dar uma polida no carro.). Reestude as prioridades e, se tiver coisa faltando, como ler um livro ou praticar um instrumento musical para treinar o cérebro, inclua.
Autoajuda 3 – Cuidado com as decisões intempestivas. O diabo está nos impulsos. Antes de comprar um elefante branco, pense duas vezes. Minhas besteiras mais memoráveis e meus arrependimentos mais sofridos resultaram de decisões impensadas. Recomendações de um errador contumaz: faça uma lista dos pontos positivos: o que você tem a ganhar e o que você espera de benefícios e, com sinceridade, liste os custos e considere o que você perde se der errado. Pense em alternativas. Você tem um plano “B”? Postergue o negócio. Olhe sua consciência. De repente é um bom negócio, mas pense sempre nas consequências e tome cautelas.
Se eu segui esses meus conselhos? Estás brincando? Nem sempre. Mas hoje sou gato escaldado! Consulto a Inteligência Artificial e bato três vezes na madeira. Talvez ainda não tenha o talento que preciso, mas se errar, vai ser com convicção. Boa sorte e sobrevivam!
Só os clusters salvam a indústria brasileira – Embracluster – uma Embrapa para a indústria brasileira.
…
Sou Celso Skrabe, Consultor de Empresas, e neste vídeo vou abordar a crise da indústria brasileira, analisar suas causas e explicar por que só os clusters industriais podem salvar a indústria do país.
Os números mostram que a indústria brasileira está em crise.
Os números não só estão ruins como vem piorando de modo alarmante.
Quarenta anos atrás, em meados dos anos 80, quase a metade do PIB brasileiro vinha da indústria.
A partir de então a manufatura brasileira perdeu vitalidade, engatou a marcha a ré e passou a andar para trás.
A indústria de transformação, o ramo mais diversificado da indústria e que transforma matéria-prima em produtos finais ou intermediários, desabou.
Caiu de 36% do PIB em 1985 para vexaminosos 10,8% de participação na produção nacional em 2021.
E em relação à 2023 a CNI – Confederação Nacional da Indústria, informa mais uma queda de 0,5% na indústria de transformação.
Pior foi a queda da participação da indústria brasileira na produção mundial. Em 1995, nossa indústria representava 2,77% da produção industrial do mundo. Hoje o percentual é de apenas 1,28% – ou seja, caiu para praticamente a metade.
E como desgraça pouca é bobagem, a esta altura do estrago, dá para afirmar que, se continuar nesta toada, em diversos setores da indústria corremos o risco de voltarmos no tempo e jogarmos no lixo os últimos 100 anos de desenvolvimento industrial.
Neste vídeo vou explicar por que só os clusters industriais podem salvar a indústria brasileira e reverter o processo de desindustrialização. E vou sugerir a criação da EMBRACLUSTER, uma empresa publica a ser criada nos moldes da EMBRAPA com a missão de reinventar a indústria brasileira e fazê-la recuperar o protagonismo que já teve – e que é preciso que volte a ter – na economia brasileira.
A natureza da EMBRACLUSTER, no entanto, seria diferente daquela da EMBRAPA porque a principal diferença na obtenção de resultados entre o agro e a indústria é que o campo crítico da competitividade do agro está na produção, enquanto o campo crítico da competitividade da indústria se situa no mercado.
A denominação de “Clusters industriais” é atribuída a aglomerados de indústrias, fornecedores de insumos, prestadores de serviço, empresas de apoio e logística, formadores de recursos humanos e outras atividades de suporte que atuam colaborativamente para suprir e atender a uma determinada cadeia produtiva industrial da qual fazem parte.
Dada esta diferença, o principal foco de atuação da EMBRACLUSTER deverá ser a melhoria da competitividade mercadológica das empresas clusterizadas.
A métrica de seu desempenho deve ser o nível de participação e a rentabilidade dos produtos brasileiros nos mercados do Brasil e do exterior, bem como a conquista e a preservação destes mercados.
A EMBRACLUSTER operaria no formato de uma provedora de soluções em todo o espectro das necessidades e demandas dos “clusters”, atuando tanto como consultoria multidisciplinar como na qualidade de parceira no desenvolvimento de inovações, tecnologias, boas práticas e produtos.
O seu escopo de atuação incluiria mediar as demandas dos mercados e o mix de produtos a ser produzido pelos clusters e suas indústrias. Outra estratégia de sua operação seria apoiar acordos de cooperação entre os membros dos clusters, desenvolver mecanismos para facilitar o consórcio, a coordenação e a soma de esforços no âmbito do complexo dos clusters.
Assim como incluiria promover a sinergia e a cooperação via compartilhamentos e padronização, estimular a engenharia de valor, o design, a inovação tecnológica, coordenar esforços para ganhar escala, evitar sobreposições e desperdícios, promover ações para reduzir custos e melhorar a produtividade e, enfim zelar pelo bom funcionamento de toda a estrutura.
Para mostrar a conveniência da criação da EMBRACLUSTER vou dividir a questão em cinco tópicos:
1.A real situação da indústria brasileira atual;
2.O modelo da EMBRAPA e suas lições para a indústria brasileira;
3.Como transferir o modelo EMBRAPA para a indústria;
4.Como criar e empoderar a EMBRACLUSTER;
5.Os riscos de nada fazer e ficar para trás.
…
1.Vamos examinar, então, como está a real situação da indústria brasileira atual.
Como vimos, o setor manufatureiro, que tinha de 36% do PIB em 1985 caiu para 16,5% em 2008 e para vexaminosos 10,8% de participação no PIB em 2021. Foi uma queda de 25 pontos percentuais no conjunto do produto interno bruto do país em 40 anos. Ou seja, a indústria perdeu um quarto do PIB nacional no período. Se não fosse o milagre do agro estaríamos chorando as pitangas junto com a Venezuela e outros perdedores por aí.
A indústria, antes protegida e beneficiada por incentivos fiscais e juros subsidiados, estava despreparada e mal-acostumada e sofreu com o choque da abertura econômica dos anos 1990, com restrições ambientais mal concebidas, com oscilações cambiais devastadoras, com o custo Brasil na estratosfera e outros infortúnios de nossa insanidade tropical. O efeito foi que perdeu produtividade, ficou tecnologicamente defasada, não conseguiu acompanhar a velocidade das transformações do mundo e nem se adaptar ao ambiente global de alta competitividade.
A perda se deu em diversas frentes, mas um indicador chave dá a medida do que vem acontecendo: trata-se da chamada produtividade total dos fatores de produção, a PTF, que vem caindo continuadamente. Este indicador mostra o grau de desenvolvimento econômico de um país. Países ricos são ricos porque são altamente produtivos e agregam um alto valor por trabalhador. Um trabalhador norte americano é cinco vezes mais produtivo que um trabalhador brasileiro e, infelizmente, a baixa produtividade do trabalho resulta em baixos salários e em países mais pobres.
E o que faz o governo? Está inerte?
Não, aparentemente até que não está. O que acontece é que o governo está desorientado, atira para todo lado e vem adotando medidas que são ineficazes por não colocarem o foco onde a ação acontece, ou seja, no mercado. E também por desconhecerem a complexidade da indústria 4.0 em um mundo conectado, robotizado, automatizado, globalizado e, agora, “inteligentizado” pelo uso intensivo da Inteligência Artificial.
Ainda no governo Dilma foi criada a EMBRAPII – Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial, uma Organização Social vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI).
Já no governo atual, em 22 de janeiro deste ano de 2024 o governo federal lançou o estrepitoso Programa Nova Indústria Brasil (NIB), um programa festivamente apresentado, com muita retórica e cintilantes boas intenções. Mas aí é que a coisa pega.
As medidas preconizadas pelo Programa da Nova Indústria são do tipo que prometem muito, mas entregam pouco.
O Brigadeiro Vicente Faria Lima, o grande Prefeito de São Paulo, um realizador incomparável e que, entre outras obras, iniciou o Metrô de São Paulo, dizia que o Brasil não tem falta de PLANEJAMENTO. Tem falta é de FAZEJAMENTO.
A questão é: diante deste quadro um tanto quanto sombrio, estará a indústria brasileira condenada ao caos de uma décrisis, o tipo da crise fatal que os gregos temiam?
Não necessariamente.
O que temos que fazer é transplantar para a indústria o que está dando certo no agronegócio brasileiro.
Então vamos ao segundo tópico para examinar mais de perto o modelo EMBRAPA e suas lições para a indústria brasileira.
O sucesso da EMBRAPA mostra que podemos encontrar caminhos brasileiros para sermos competitivos em escala global. Estamos fazendo isto no agro e certamente podemos fazer isto na indústria.
Neste ponto é que o agronegócio mostra o caminho e a Embrapa ensina o método.
A Embrapa hoje é a grande formuladora das estratégias da agricultura brasileira. Detentora de reputação e prestígio inquestionáveis, suas propostas pairam acima das controvérsias e das paixões políticas. Sua inequívoca competência, objetividade e seriedade garantem a ela a independência para atuar na promoção do que é o melhor para a agricultura brasileira.
Graças ao respeito que impõe e ao reconhecimento de sua competência, a Embrapa conseguiu posicionar-se como uma superestrutura sobre todo o conjunto do agro brasileiro.
Esta condição de supremacia é que lhe permite agir como o principal player e como o principal coordenador estratégico das políticas e iniciativas do mundo agro.
É esta abordagem, que leva em conta a totalidade dos fatores envolvidos no ecossistema produtivo, que permite que encare de frente tanto os problemas como as oportunidades existentes.
Além disso, a EMBRAPA se empenha na busca sistemática da SUSTENTABILIDADE de suas ações. O conceito aparece tanto em sua Declaração de Missão como em sua Declaração de Visão e revela a preocupação da empresa com a continuidade das iniciativas e a perenidade dos resultados.
Mas, enfim, como transferir o modelo EMBRAPA para a indústria?
Como vimos no tópico anterior, três dos vetores fundamentais do modelo da Embrapa são 1) sua independência, 2) sua supremacia na formulação das estratégias para o agronegócio e 3) a busca da sustentabilidade em suas iniciativas.
Estes três vetores são os condicionantes para criar uma transferência bem-sucedida do método da Embrapa para a EMBRACLUSTER.
Se o propósito é criar uma empresa que traga para a indústria o sucesso da Embrapa é indispensável ter em mente que é preciso fazer uma transferência efetiva dos fatores que fazem o sucesso da EMBRAPA.
Só contando com independência para fazer o certo do jeito certo, sem concessões, só contando com autoridade para estabelecer políticas e definir prioridades, assim como buscando sustentabilidade com visão de longo prazo é que a EMBRACLUSTER poderá alcançar resultados de envergadura equivalente àqueles da Embrapa.
Assim, não dá para fazer meia transferência.
A cautela se justifica porque já vimos este filme antes. A Embrapii e outras Iniciativas pontuais e isoladas do tipo das que propõe o Programa Nova Indústria Brasil (NIB) até podem obter alguns resultados, só que igualmente pontuais e isolados.
Ocorre que, na atual conjuntura, o que realmente a indústria precisa é de algo verdadeiramente disruptivo, de algo radical, maior e mais ambicioso.
O Brasil precisa priorizar a indústria, pensar diferente, pensar grande e agir grande. Sem reunir massa crítica não vamos chegar a lugar nenhum. É preciso focar em soluções transformadoras que sejam capazes mudar o ecossistema industrial brasileiro e de tal modo que possamos proclamar a mudança repetindo os versos de Camões nos Lusíadas: “Cesse tudo o que a antiga Musa Canta que um valor mais alto se alevanta”.
Exemplos de políticas de “cluster” bem-sucedidas no mudo são os da indústria de microchips de Taiwan, de carros elétricos na China, de pisos cerâmicos na Itália, e da indústria de software do Vale do Silício nos Estados Unidos
Em síntese, o que nossa indústria precisa é de condições e competência para inovar e avançar nos hipercompetitivos mercados mundiais levando a eles a marca do Brasil.
Mas, então, como organizar uma instituição que atenda a todos estes requisitos?
Neste quarto tópico vamos ver uma forma para criar a EMBRACLUSTER;
A instituição proposta para impulsionar a indústria haverá de ter semelhanças, mas terá requisitos diferentes daqueles que tem a EMBRAPA em sua missão no agro.
Ainda que tanto o desempenho da agricultura como da indústria dependa da produtividade, o ecossistema de cada setor é diferente em muitos aspectos e, assim o tipo de apoio necessário também.
São diferentes o ciclo de produção, a cadeia de suprimentos, a dinâmica do mercado, a geração de valor etc.
Por isto a instituição a ser criada para apoiar a indústria precisa de um escopo de atuação específico, desenhado para alcançar toda a complexidade da sua cadeia de negócios.
É preciso lembrar que uma das principais diferenças entre o agro e a indústria é que o agro produz commodities, o que faz com que seu campo crítico de competitividade se situe na produção, enquanto a indústria produz mercadorias e, portanto, seu campo crítico de competitividade reside no mercado.
Isto significa que, embora tanto o agro como a indústria precisam ser competitivos em toda sua cadeia competitiva, para se manterem sustentáveis, o jogo de cada um dos setores se ganha ou se perde no seu campo crítico.
Ainda para entender a diferença entre o agro e a indústria vale destacar que o agro brasileiro vem sabendo capitalizar as vantagens competitivas que o favorecem no mercado internacional. Além do Brasil possuir vastas extensões de áreas agricultáveis, clima favorável e água abundante, graças à Embrapa e a outras instituições correlatas, o agro conta com tecnologia de ponta e uma geração de empresários e recursos humanos bem-preparados e atuantes.
A reunião deste conjunto de condições excepcionais não aconteceu da noite para o dia e se deve, em parte, ao fato de que a EMBRAPA nasceu abaixo da linha de radar da política, o que permitiu a ela, mesmo sendo uma empresa pública, se profissionalizar e criar uma cultura interna ética saudável e resiliente sem sofrer interferências.
Já nossa indústria nasceu e sempre se manteve com grandes limitações. A antiga estratégia de substituição das importações sempre foi de horizontes limitados e hoje se encontra esgotada. O custo Brasil é um ônus intolerável. Os produtos evoluíram, os mercados mudaram e a indústria do Brasil se apequenou. Ainda assim temos algumas indústrias que brilham no mercado mundial, como a EMBRAER, a WEG, a TRAMONTINA, a GERDAU, a ALPARGATAS, a JBS e algumas outras. O que estas empresas têm em comum é que estão alinhadas com os novos paradigmas do mercado mundial, são empresas sólidas, bem administradas e com profundo conhecimento de seus mercados. Também contam, na retaguarda, com o apoio de sólidos “clusters” em suas regiões de origem, para os quais contribuem e dos quais se beneficiam.
Outros exemplos de “clusters” no Brasil são os da indústria calçadista de Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul e o de Franca, em São Paulo, o cluster metalúrgico de Joinville, em Santa Catarina, o cluster da indústria cerâmica na região de Criciúma, em Santa Catarina, o cluster de produção de proteínas na macrorregião do Alto Uruguai gaúcho e Oeste catarinense e diversos outros.
No Brasil nossos “clusters” são basicamente informais ou associativos, surgiram espontaneamente e funcionam gerenciando a cadeia estratégica de forma mais ou menos cooperada ou consensual.
Isto é bom, mas insuficiente para a maioria das empresas nacionais competirem no atual hipercompetitivo mercado mundial, onde vem preponderando os mega-clusters nacionais, com países inteiros operando políticas nacionais centrados em “clusters” como é o caso da indústria de microchips de Taiwan, de carros elétricos na China, de pisos cerâmicos na Itália.
A conclusão, assim, é que o conjunto da indústria brasileira precisa contar com um suporte estratégico e mercadológico maior, mais bem organizado e institucionalizado.
E como comprova a EMBRAPA, só uma empresa pública independente, capacitada a encarar os ecossistemas produtivos em sua totalidade, e com visão de longo prazo, reuniria as condições para encarar o imenso desafio de organizar os clusters competitivos que podem salvar a indústria do Brasil.
Finalmente, e se o Brasil não fizer nada?
Uma coisa é certa: o mundo não vai parar para esperar pelo Brasil.
Basta lembrar que por muito pouco não perdemos a EMBRAER para a Boeing. Felizmente, para o Brasil, a Boeing cometeu alguns erros de consequências trágicas e precisou recuar da compra, que já estava fechada. Mas nada impede que logo logo os chineses voltem seu olho gordo para a EMBRAER e tentem levar nossa melhor empresa.
Os nossos amigos portugueses, sempre práticos e telúricos, tem um ditado irrecorrível: “quem não tem competência não se estabelece”.
O que quase aconteceu com a Embraer vem acontecendo de maneira desalentadora na indústria brasileira. Sem horizontes e sem sólidas perspectivas nossas melhores indústrias, as mais inovadoras e competitivas, vem sendo assediadas pelos conglomerados internacionais e sendo vendidas às dúzias.
Quando uma empresa é vendida nós perdemos o controle sobre sua tecnologia, sobre seu desenvolvimento e sobre seu futuro.
De modo que, para reverter a debacle da indústria é preciso mais que uma política de apoio perfunctório. É preciso o amparo estratégico de uma organização multifacetada e que se constitua em uma superestrutura proativa, atenta ao mundo e aos mercados mundiais e que não se deixe surpreender pelos fatos. Uma instituição qualificada a fazer a interface entre as empresas brasileiras e seus mercados no Brasil e no exterior. Mais do que isto, uma empresa capacitada a construir futuro, posto que, como dizia o grande Peter Drucker, é certo que não podemos prever o futuro, porém podemos construí-lo.
Para atender a este escopo é que faço a sugestão de criarmos a EMBRACLUSTER. Uma empresa abrangente como a EMBRAPA e que apoie o conjunto, a totalidade das cadeias produtivas agrupadas em clusters, ainda que sem perder de vista as empresas que os compõe. Em outras palavras, que olhe para a floresta e não para árvores isoladas.
Esta visão de conjunto é essencial para que os “clusters” sejam bem balanceados e concatenados, uma vez que, como se sabe, todo comboio viaja pela velocidade do barco mais lento.
Para concluir, um recente estudo da Universidade de Harvard revela um paradoxo: no mundo altamente globalizado que vivemos as vantagens competitivas duradouras numa economia global residem cada vez mais em coisas locais – conhecimento, relacionamentos, motivação – que os rivais distantes não conseguem igualar. E é isto, conhecimento, relacionamentos e motivação que sabemos como e onde buscar.
Felizmente ainda dá para salvar nossa indústria antes que a derrocada industrial nos faça voltar no tempo e nos condene a viver do agro e dos minérios, como nos idos tempos do Império.
Por fim, gostaria de dirijr à todos os brasileiros que querem ver no país uma indústria pujante e próspera a convocação do grande fazejador Brigadeiro Faria Lima: arregacemos as mangas que temos muito o que fazejar!
E se você gostou da proposta deste vídeo peço que o encaminhe para seus amigos e participe dos debates sobre os temas da indústria nas mídias sociais.
O Marketing Sapiens vem a ser o Marketing dotado de processos inteligentes e que agora passa a contar com os novos recursos trazidos pela Inteligência Artificial, uma tecnologia que busca simular a inteligência do Homo sapiens por meio de algoritmos capazes de aprendizado e do desempeno de atividades como o processamento da linguagem humana, a visão computacional, a Robótica inteligente e outras mais.
O título de meu Canal no YouTube Marketing Nuts and Bolts vem da expressão norte americana Nuts and Bolts, que significa Porcas e Parafusos e é usada para se referir aos segredos e aos aspectos práticos de uma atividade ou um processo.
Mas então, o que vem a ser MARKETING?
A definição oficial mais recente da American Marketing Association, aprovada em 2017, diz que
“MARKETING é a atividade e o conjunto das instituições e processos para criar, comunicar, entregar e permutar produtos que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral.”
Philip Kotler, um dos mais conhecidos teóricos do Marketing diz que
“Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com lucro.”
The Chartered Institute of Marketing define o Marketing como:
“Identificar, antecipar e satisfazer às necessidades do cliente de forma lucrativa”.
Eu, se me permitem, acrescentaria uma definição segundo a qual:
“Marketing é a combinação de conhecimentos, ciência e arte que permite identificar e satisfazer as necessidades e desejos humanos por meio do mercado, suas empresas, entidades e organizações.”
O fato é que, independentemente de como possamos defini-lo, O Marketing, assim como a esfinge de Tebas na mitologia grega, nos lança o repto milenar: decifra-me ou te devoro!
Desvendar os segredos do Marketing, conhecer sua natureza e mergulhar em suas entranhas é um imperativo de sobrevivência para quem quer que se proponha a atuar no mercado contemporâneo em meio a um cenário altamente sofisticado, tecnologicamente complexo e impiedosamente competitivo.
Esmiuçar os recônditos do Marketing é o caminho a seguir para quem deseja compreender sua essência e dominar suas potencialidades.
O Marketing é o Sistema Nervoso da Empresa. E tal como no Sistema Nervoso do Homo Sapiens, O cérebro deve ser o centro da própria existência, o órgão que, por definição, deve pautar a vida, ter consciência do mundo ao seu redor e tudo deve saber para poder decidir e comandar com acerto e competência.
Uma empresa é um ente social com objetivos econômicos, que atua no mercado e deve viver em constante diálogo com ele, mantendo uma conversação produtiva e proveitosa que aos dois beneficie.
Seu modus operandi constitui-se em um misto de ciência e arte e combina humanidades e técnicas Mercadológicas com refinamentos de artes marciais.
O recente advento da INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL empoderou o Marketing ainda mais, adicionando a esta especialidade novas competências e projetando seus horizontes para vastos espaços ainda inexplorados.
A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL correlacional já vem contribuindo na busca de informações, na aferição de tendências, na mensuração de vetores, em estudos comparativos, em análises de Bigdata, no mapeamento de meta-mercados, na avaliação de campanhas publicitárias, além de facilitar a análise e a interpretação de pesquisas de mercado.
Um potencial ainda maior de aplicação da Inteligência Artificial no Marketing está surgindo com a nova INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PROFUNDA, a denominada IA CAUSAL, que trabalha não apenas fazendo a correlação de dados, que é o método da INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL hoje prevalente, mas o próprio algoritmo da formação dos dados, e portanto, a cadeia de eventos da relação de causa e efeito.
Esta nova modalidade de INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL promete revolucionar o campo da formulação de Estratégias, especialmente a arquitetura de Cenários futuros, permitindo prever resultados que vão transformar não só o Marketing, mas a própria Instituição do MERCADO.
Afinal, o Marketing existe porque existe o MERCADO e o MERCADO existe porque existe o Homo emptor – o homem que compra.
Neste texto do MarketingSapiens coloco ao lado do título MARKETING a expressão Sapiens, termo que vem do latim e que significa sábio, astuto, inteligente.
O uso mais conhecido da expressão sapiens, obviamente, é aquele associado à designação de nossa espécie, que no sistema lineano, é denominada Homo sapiens, que vem a ser a nomenclatura de nossa espécie humana e designa o homem moderno e quer dizer: “homem sábio, homem que sabe”.
O título MarketingSapiens reúne estes dois conceitos para definir o MARKETING INTELIGENTE, o Marketing estruturado para desempenhar o papel de cérebro da empresa e configurado para utilizar a INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL visando obter uma performance superior e alcançar vantagens competitivas sustentáveis.
A civilização inventou o MERCADO porque os indivíduos de nossa espécie Homo sapiens possuem necessidades, aspirações e desejos que ultrapassam vastamente sua capacidade de proverem para si mesmos.
Aristóteles, um dos maiores filósofos gregos, 350 anos antes da era cristã, observou que o homem é um ser que necessita de coisas e dos outros, sendo, por isso, um ser carente e imperfeito, buscando a comunidade para alcançar a completude.
Aristóteles acrescentava que o homem é um ser social que, por natureza, precisa pertencer a uma coletividade. Somos, portanto, comunitários, gregários, sociais e solidários.
O que é fato incontroverso é que a sobrevivência de nossa espécie sempre dependeu da cooperação entre seus membros.
Nas savanas da África nossos ancestrais dos grupos de caçadores aprenderam a agir em conjunto e desenvolveram a linguagem humana para combinarem estratégias de caça porque caçar elefantes não era tarefa para caçadores solitários.
E foi assim que tudo começou.
Em torno de 11 mil anos atrás, após o fim da última Era do Gelo, grandes mudanças ocorreram na região do chamado Crescente Fértil, uma área em forma de lua crescente localizada no Oriente Médio e que incorporava o Egito Antigo, o Levante e a Mesopotâmia.
O Crescente Fértil é irrigado por quatro grandes rios, o Jordão, o Eufrates, o Tigre e o Nilo e abrange uma superfície de cerca de 500 000 km2, equivalente à França, na Europa, ou ao Estado de Minas Gerais, no Brasil, e hoje é dividida pelos atuais estados do Iraque, Síria, Líbano, Israel, Palestina, Jordânia e imediações.
A região do Crescente Fértil ficou conhecida como o Berço da Civilização do Homo sapiens, pois foi ali, graças as condições favoráveis para a agricultura, que surgiram os primeiros assentamentos humanos permanentes.
A atividade agrícola, diferentemente das atividades de caça, pesca ou coleta, exige dedicação integral e continuada.
Cuidar da safra é tarefa que não permite esmorecimento.
O cultivo do solo exige os cuidados do agricultor ao longo de todo o ciclo da produção, da semeadura até a colheita e, assim, estes assentamentos agrícolas iniciados no Crescente Fértil levaram o Homo sapiens a mudar seu estilo de vida, seus hábitos e sua organização social.
Na atividade agrícola o ano é dividido em etapas.
Tem o momento de preparar o solo, o momento de plantar a semente, o momento de limpar as ervas daninhas e o momento da colheita.
E esta foi a origem da evolução do Homo sapiens no rumo do Homo economicus, o homem racional que toma decisões no campo econômico com base na razão e com foco no seu bem-estar.
Ademais, a agricultura favorecia elevar a produção de alimentos e gerar excedentes, o que ensejava o crescimento da população e abria espaços para custear experimentos e inovação.
Em paralelo também sofisticava os hábitos de consumo e propiciava tempo livre para o lazer, expressão de origem latina que vem de “licere”, ou seja, algo lícito ou permitido para descanso, distração ou entretenimento. E tudo isto era novidade para o gênero humano e tornava a experiência de vida mais enriquecedora e estimulante.
O fato, entretanto, é que as pessoas dedicadas ao trabalho do campo viviam atarefadas, e só ocasionalmente tinham tempo para irem fazer suas próprias trocas.
Aí entram as qualidades únicas do Homo sapiens: sua versatilidade, sociabilidade, solidariedade e capacidade de aprender e inovar.
Graças à bem-sucedida experiência dos grupos de caçadores no trabalho em equipe, fator decisivo para a sua sobrevivência, o clã aproveita o aprendizado da colaboração e o aplica nas novas lides agrícolas.
E em meio as atividades do campo e da vida que segue, os membros das novas comunidades agrícolas se interessam por trocar coisas que tem por coisas que desejam.
Para facilitar as trocas surgem pontos de encontro onde os interessados em permutar coisas vão para se encontrar.
Mas dado que a maioria dos novos agricultores trabalhavam de sol a sol e só esporadicamente podiam ir aos pontos de troca, a solução prática foi confiar a um dos membros do clã a tarefa de ir fazer as permutas que interessavam aos demais.
Esse membro designado agora se converte em um negociador.
De tanto trocar e permutar vai acumulando experiências e melhorando suas habilidades negociais. Logo passa a avaliar com perícia quantas medidas de cevada ou de trigo vale um carneiro, quantos carneiros podem ser oferecidos por um jumento e quantos jumentos seria justo pagar por um camelo.
Acontece que o bom negociador é a quintessência do Homo economicus.
Se ele percebe que seus produtos não são valorizados naquele dado ponto de troca, ele monta em seu camelo, ou seu jumento, e vai em busca de outra PRAÇA.
Possivelmente, ao chegar lá, ele irá se dar conta que naquele novo ponto de trocas ele é desconhecido.
Para conseguir fazer negócios busca entendimentos com os outros comerciantes locais. Talvez consiga negociar um espaço ao lado da fonte onde todos vão buscar água e possa ali expor seus produtos. Faz arranjos bem vistosos e oferece amostras para permitir que os frequentadores locais experimentem suas mercadorias.
Assim, vivendo experiências, testando alternativas e observando com olhar atento o que funciona e o que não funciona na prática do dia a dia, os mercadores pioneiros foram galgando a curva do aprendizado de seu ofício e reunindo os conhecimentos da ciência e arte de conquistar clientes e fazer negócios.
São estes conhecimentos, e mais um grande segredo, que estes mercadores pioneiros nos legaram e que hoje formam os fundamentos do Composto mercadológico como conhecemos.
Vamos então ver os 4 eixos do Composto mercadológico, ou Marketing Mix, sob a ótica do Marketing Sapiens. O Grande Segredo, contudo, ficará como um teaser a ser revelado no final.
O Marketing Mix, ou Composto Mercadológico, divide a ação do MARKETING em 4 eixos de atuação distintos.
Estes eixos de atuação são conhecidos como os 4 Ps do MARKETING – PRODUTO, PREÇO, PRAÇA E PROMOÇÃO.
Esta divisão foi proposta em 1960 pelo professor Jerome McCarthy e foi amplamente adotada não só por facilitar a compreensão dos fundamentos do MARKETING como por ser de grande utilidade como ferramenta de planejamento e análise das atividades mercadológicas.
Vejamos, então, a natureza destes quatro eixos do Marketing Mix:
O PRODUTO é o primeiro e o mais importante elemento do Composto mercadológico. Sua primazia se dá pela óbvia razão de que sem PRODUTO não existe MERCADO.
E se o PRODUTO é a razão de ser do MERCADO, conseguir compradores para o PRODUTO no MERCADO é a razão de ser do MARKETING.
Sinteticamente, pode-se dizer que, para o MARKETING, a expressão PRODUTO define todos os bens e serviços comercializados no MERCADO.
O termo “PRODUTO” é formado pela combinação de duas palavras latinas: “pro”, que significa “à frente”, como é o caso em prover, promover ou progredir, e a palavra “dúcere” que significa carregar, levar, conduzir.
Assim a expressão “PRODUTO” traz em si a noção de algo que tomou forma, agregou substância, adquiriu identidade e se tornou uma coisa nova, um novo serviço ou uma nova solução, devidamente formatada, e que passa a ter valor no Mercado, que passa a ser valiosa e desejável para o Homo emptor, o homem que compra.
Desta forma, para facilitar o entendimento do conceito no âmbito do Composto mercadológico, convencionou-se que PRODUTO, na acepção do MARKETING, abarca toda e qualquer coisa que tenha valor e seja colocada no Mercado para ser vendida ou comprada.
A própria ideia do MARKETING MIX pressupõe que o PRODUTO oferecido no MERCADO irá competir pela preferência dos possíveis consumidores ou usuários.
Esta competição tende a se dar em volta dos três níveis que formam o PRODUTO:
O Primeiro nível é o “NÚCLEO”, o “Core” do PRODUTO.
No núcleo temos sua essência, sua substância, sua materialidade.
É o que define o PRODUTO em si, seu propósito, sua funcionalidade, sua “raison d’être”, ou seja, sua razão de ser. Por exemplo: uma bicicleta.
Sua função básica é permitir que as pessoas se desloquem de um lugar para outro sobre duas rodas. Por definição deverá ter duas rodas, selim, pedais, correia, freios etc.
O segundo nível é o ”PERCEPTIVO”.
Neste nível figuram os atributos, as características diferenciais e os elementos competitivos do PRODUTO. No exemplo da bicicleta seriam relevantes fatores como o design, as cores, o material de fabricação, a robustez, o acabamento, os acessórios e assim por diante.
O terceiro nível do PRODUTO é o “SUBJETIVO” e refere-se aos aspectos emocionais ligados ao PRODUTO, podendo envolver sentimentos, crenças, desejos, aspirações, valores pessoais e perspectivas individuais.
Uma evidência da importância emocional da bicicleta para seus donos é que muitos a chamam afetuosamente de magrela.
Entre os fatores deste grupo SUBJETIVO estão a reputação, a imagem da marca e o status. Também figuram nele as expectativas projetadas sobre o PRODUTO como seu desempenho, confiabilidade, funcionalidade, durabilidade etc.
É oportuno destacar que várias pesquisas mostram que os dois sentimentos mais relevantes para o sucesso de um produto são a lealdade e a confiança.
Uma commodity sem marca é só mercadoria, mas um produto com marca carrega compromissos de imagem e porta valores simbólicos e deve conhecer seu papel para manter sua boa reputação não e trair a lealdade de seus consumidores. Uma vez perdida a confiança de seus consumidores dificilmente conseguirá reavê-los.
O PREÇO é segundo eixo do Composto Mercadológico.
Uma definição simples seria que o PREÇO é o valor monetário de um PRODUTO colocado para vender no MERCADO.
Contudo, se formos olhar para o comportamento dos preços no MERCADO veremos que existem muitos fatores que influenciam sua flutuação.
Para a economia clássica de Adam Smith, o preço natural corresponde ao somatório dos custos dos insumos, mão de obra e demais fatores de produção necessários para fabricar um produto.
Já o preço praticado pelo MERCADO, conforme a Lei da Oferta e da Procura de Adam Smith, é regulado pela proporção entre a quantidade que é colocada no MERCADO (a oferta) e a demanda daqueles que estão dispostos a pagar o preço natural da mercadoria levada ao MERCADO.
Muita oferta e o preço cai. Muita procura e o preço sobe.
Para entender a questão do preço natural é preciso ter em conta que na natureza nada se cria e nada se perde, tudo se transforma, mas a um custo.
Sob um enfoque Cosmológico, o PREÇO dá a medida da entropia econômica.
Grosso modo, a Segunda Lei da Termodinâmica explica que a transformação da natureza para fazer um produto ou prestar um serviço requer uma dada quantidade de trabalho e um dado gasto de energia.
Nada é grátis no Cosmo. Tudo tem custo e, portanto, tudo tem preço.
Os anglo-saxões simplificam o entendimento deste axioma dizendo que “não existe almoço grátis”.
Outro aspecto relevante para entender o fator PREÇO é o Princípio da Escassez.
Escassez em economia, significa que nunca há quantidade suficiente de um dado PRODUTO para atender a todas as pessoas que o desejariam possuir caso ele fosse gratuito.
O lado positivo do papel do MERCADO em relação ao Princípio da Escassez é que o mercado aponta o que se mostra escasso e dimensiona o tamanho desta escassez pela oscilação do preço.
O preço alto, então, funciona como um indicador e estimula os produtores a produzirem mais e a aumentarem a oferta.
Outro ponto a destacar é que o PREÇO, em MARKETING, deve ser entendido como o total do valor do desembolso necessário para a aquisição do bem ou serviço.
Frequentemente o valor monetário nominal não expressa o real custo do item, já que existem outros custos associados, tais como taxas e impostos, armazenagem, transporte e outros.
Assim, para concluir este tópico, o preço é uma referência que permite ao comprador saber o valor do desembolso necessário para adquirir a posse do produto ou receber a prestação do serviço, assim como permite ao vendedor estimar o valor que receberá pela venda do bem ou pela prestação do serviço.
A PRAÇA é o terceiro componente do MARKETING Mix.
PRAÇA, em MARKETING, vem a ser o local no ambiente do MERCADO em que se dá o encontro entre o vendedor e o comprador. É o local em que se situa o Ponto de Venda de um produto ou serviço.
O termo PRAÇA foi adotado para designar de forma genérica os pontos de venda, tanto físicos como virtuais, dado que durante milênios era na praça da aldeia que nossos ancestrais se encontravam para fazer trocas ou permutar coisas que tinham por coisas que desejavam.
Hoje o conceito de PRAÇA se alargou de tal modo que abarca o mundo todo e a PRAÇA tornou-se global.
O MERCADO ficou tão pervasivo, tão onipresente, que transformou o Planeta numa colossal Business-sfera.
Tanto que é difícil encontrar um só recanto de nosso planeta onde não se façam negócios ou não se compre ou se venda alguma coisa.
A diversidade dos Pontos de Venda é imensa, variada e fascinante.
Os Pontos físicos vão desde a mala sofrida do mascate, a cesta perfumada da vendedora de flores, o carro buliçoso de sorvetes, o sonoro vendedor de pamonhas, os acolhedores quiosques de praia, as brilhantes “vending machines”, os singelos mercadinhos do interior, aos movimentados mercados dos grandes centros, os coloridos bazares do Oriente, a Galeries Lafayette Champs-Élysées em Paris, os sortidos supermercados, os opulentos shopping centers e, enfim, uma infindável miríade de locais onde os consumidores podem se deixar encantar por produtos maravilhosos e serem tocados pela magia da compra que move a economia e faz prosperar a sociedade.
Mas como a humanidade não para e o mundo evoluiu espetacularmente nos tempos mais recentes, o Homo sapiens colocou uma nova camada de tecnologia sobre o orbe terrestre, fazendo surgir a era digital e o ciberespaço.
Assim nasceu a PRAÇA na sua dimensão digital.
Neste mundo conectado, cada celular, cada tablet, cada computador e até mesmo cada sistema automatizado de compras que opera por meio da Internet das coisas, como a geladeira que encomenda no supermercado o leite e os ovos que precisam ser repostos, virou uma extensão da PRAÇA.
Nesta PRAÇA online existem milhões de Pontos de Venda abertos e pulsando 24 horas por dia, sete dias por semana
São portais, sites e Lojas Online, Marketplaces, Plataformas de e-commerce, Aplicativos dedicados e uma infinidade de outros canais de compra.
Apesar do número estelar de pontos de venda que a Instituição do MERCADO coloca hoje ao dispor do Homo Sapiens, o que a ciência nos diz é que o homem moderno, ainda que detentor de cultura, saber e possibilidades jamais antes alcançadas, no seu âmago, continua, biologicamente falando, o mesmo Homo sapiens de 5, 10, 100 mil anos atrás.
Seus conhecimentos se ampliaram de modo inimaginável, sua qualidade de vida lhe oferece conforto e bem-estar jamais sonhados, sua expectativa de vida já promete futuras gerações centenárias, e seus horizontes se projetam para o cosmo, mas no seu âmago o homem ainda é movido pelos mesmos instintos, sonhos, alegrias e tristezas de seus ancestrais.
E o Homo Economicus, em sua versão de negociador de nosso tempo continua interessado em comprar, vender e negociar no MERCADO e, igualmente, anseia valer-se dos benefícios e das benesses que este lhe proporciona.
O quarto componente do Composto de MARKETING é a PROMOÇÃO.
O propósito da PROMOÇÃO é divulgar, dar visibilidade e tornar o PRODUTO conhecido, enaltecendo suas qualidades e atributos para fazê-lo desejado pelos clientes de seu MERCADO alvo.
A publicidade é uma das formas mais conhecidas de anunciar e promover um produto. Mas não é a única. Ao componente da PROMOÇÃO incumbe colocar o produto sob luz favorável e existe uma imensa variedade de meios e maneiras de chamar a atenção, gerar interesse, estimular o desejo e conduzir à conclusão da venda.
Existem aquelas técnicas de promover voltadas ao grande mercado, a exemplo da publicidade e da propaganda nos meios de comunicação de massa como jornais, revistas, rádio e televisão, outdoor ou a exemplo dos patrocínios.
Outra forma de promover é aquela realizada pelo pessoal da empresa em contato direto com o público ou com clientes. Nesta modalidade de promoção o contato é feito com os clientes em estandes de promoção, quiosques ou estandes de vendas em eventos, feiras e exposições.
O Merchandising é uma ação de Marketing realizada no Ponto de Venda com a finalidade de promover a venda de um produto ou serviço.
Pode se limitar a cuidar da reposição e arrumação das gôndolas em supermercados, da exibição de cartazes e displays ou pode ser a demonstração ou degustação de produtos. O Merchandising tem a missão de colocar o produto diante do cliente e dar o empurrão final no ciclo da venda, posto que, como diz a sabedoria popular, o que não é visto não é lembrado e aquilo que os olhos não veem, o coração não sente.
A Promoção pelos canais digitais também é de grande importância. Notadamente os ligados à Internet. A começar pelos sites corporativos e Lojas virtuais seguidos pelos sites de busca, como o Google e o Bing, as Redes Sociais, sites e aplicativos de conexão entre os usuários como Facebook, Youtube, Instagram, WhatsApp e outros.
Ferramentas como o Telemarketing e o chamado Inbound Marketing, ou marketing de atração, usam intensivamente os canais on-line para atrair, persuadir, converter e encantar clientes.
Existem também as atividades de apoio, que não são menos importantes, como a Pesquisa de Mercado, as relações públicas, a assessoria de imprensa, o Serviço de Atendimento ao Consumidor e outros.
No grupo das atividades complementares a Pesquisa de Mercado tem a incumbência de obter informações sobre a realidade do mercado e contribuir para o Planejamento Estratégico, para o posicionamento do produto, para a definição do Público-Alvo e para orientar o conjunto das demais atividades Mercadológicas.
A Assessoria de Imprensa faz a intermediação entre a empresa e os veículos de Imprensa e de comunicação.
A Gestão das Mídias Sociais coordena as atividades de Marketing e de relacionamento na internet e associadas às redes sociais.
As Relações Públicas organizam o relacionamento com os formadores de opinião do Mercado e fazem a ponte com os – stakeholders – ou seja, com os públicos de interesse da empresa e que englobam desde o público interno, formado por colaboradores e funcionários, passa pelos os clientes e consumidores e vai alcançar o grande universo de investidores, acionistas, parceiros, legisladores, agências reguladoras das três esferas de governo, Organizações Não Governamentais e similares.
Enfim, para resumir, a PROMOÇÃO tem como missão principal conquistar os corações e mentes do público-alvo a levá-lo a preferir o PRODUTO que promove. Contudo a PROMOÇÃO não pode descuidar de outra frente vital para o sucesso continuado do produto no Mercado: o Pós Venda.
No Pós Venda duas atividades devem merecer atenção e cuidados:
Primeiro: O Serviço de Atendimento ao Consumidor e o Suporte ao Usuário. Hoje este serviço conta com forte presença dos Chatbots que facilitam dar apoio a clientes e usuários e podem atuar como canais de complementares pesquisa de satisfação dos consumidores. Outra tarefa que podem desempenhar é a de servirem como canais complementares de informações aos clientes potenciais.
Segundo: o atendimento à Garantia e a Assistência Técnica.
A Importância do Pós Venda não pode ser minimizada. O Cliente compra um produto para atender uma necessidade ou um desejo.
E para que ele fique satisfeito com o produto, este deve cumprir o que promete, funcionar bem e sem defeitos. Hoje, com as mídias sociais, eventuais problemas com o produto correm o mundo e significam baixa avaliação e problemas com o Mercado.
Uma última observação sobre este tópico relativo à PROMOÇÃO: do ponto de vista ético a PROMOÇÃO de bons produtos é um propósito eticamente legítimo, do mesmo modo como é ético alertar o consumidor sobre os eventuais riscos oferecidos pelo seu uso ou consumo.
O escritor Bernard Shaw dizia que quem confia em seu produto não deve envergonhar-se de tocar bumbo na porta da loja.
Assim PRODUTO, PREÇO, PRAÇA e PROMOÇÃO formam os quatro eixos em que se assenta o Marketing e em que se apoia o relacionamento da empresa com os consumidores que compram, usam e consomem seus produtos e serviços colocados na grande business-esfera do Mercado.
E agora, para concluir, vou revelar qual o GRANDE SEGREDO que nos foi legado pelos maiores mercadores de todos os tempos e capaz de alavancar o sucesso do marketing tanto das pequenas empresas como dos maiores conglomerados, e que pode garantir o seu sucesso e o de sua empresa.
Esse grande segredo guardado a sete chaves foi, certa feita, revelado aos filhos por um mercador que por muito tempo viajara com suas caravanas pelo deserto:
Filhos, a coisa mais importante para o sucesso de um mercador é simples como o ar, que está sempre à nossa volta e pode impulsionar os navios que cruzam os mares, mas também pode causar grandes tormentas que provocam destruição e morte: filhos saibam que a força mais poderosa que um mercador pode usar é a PALAVRA!
Usem bem a palavra e vosso sucesso será certo.
É pela palavra que vendemos, é pela palavra que argumentamos, é pela palavra que agradecemos ao criador e é pela palavra de nossos fregueses que o boca a boca vai na nossa frente para fazer nossa reputação e falar bem de nossa honestidade e promover nossa mercadoria. A palavra pode ser a benção ou a maldição do mercador. E o boca-a-boca do mercado é o nosso aroma que o vento leva e que chega antes de nós. Mas cuidado, as palavras más voam como os falcões, enquanto as palavras benignas são como sementes de tâmaras plantadas ao longo do caminho. As tamareiras demoram para produzir frutos, mas nenhuma fruta é mais doce ou mais apreciada.
Assim, caras amigas e caros amigos, sabemos que o maior segredo do marketing é mesmo o nosso velho conhecido boca-a-boca, agora ampliado pela internet, pelo celular, pelos aplicativos de mensagens e pelas mídias sociais
Sucesso e que os bons ventos do mercado enfunem suas velas!
..
1
O MARKETING Inteligente agora com os recursos da Inteligência Artificial.
